Eutopia. Revista de Desarrollo Económico Territorial N.° 18, junio 2021, pp. 11-28
ISSN 13905708/e-ISSN 26028239
DOI: 10.17141/eutopia.18.2020.4666
El cooperativismo agrícola en el contexto de globalización. Un
estudio exploratorio en el sur de Francia
Agricultural cooperativism in the
context of globalization.
An exploratory study in the south of
France
Maricel Massera. Instituto
de Humanidades y Ciencias Sociales del Litoral (UNL/CONICET), Argentina.massera.maricel@gmail.com https://orcid.org/0000-0003-0499-0518
Esteban Cuatrín.. .
Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Nacional de Entre Ríos. e.a.cuatrin@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5639-393X
María Valentina. Locher Instituto de Humanidades
y Ciencias Sociales del Litoral (UNL/CONICET), Argentina. mvlocher@gmail.com, https://orcid.org/0000-0003-0993-3002
Recibido:
21/09/2020 • Aceptado: 11/11/2020
Publicado:
16/12/2020
Cómo
citar este artículo:Massera, Maricel Lorena, Esteban
Cuatrín Sperati y María Valentina Locher.
2020. “El cooperativismo agrícola en el contexto de globalización. Un estudio
exploratorio en el sur de Francia”. Eutopía. Revista
de Desarrollo Territorial 18: 95-116. DOI: 10.17141/eutopia.18.2020.4666
Resumo: A partir del análisis
de una cooperativa y un grupo cooperativo en la región de Occitania, Francia,
se pretende explorar las consecuencias que el actual contexto de globalización
y concentración posee para las cooperativas agrícolas, en términos de su organización
interna, los vínculos que establecen con sus asociados, y las estrategias que
llevan adelante a fin de adaptarse al cambio. Se reconoce en el análisis que
ambas experiencias son atravesadas por la tensión entre el logro de la
eficiencia en tanto empresas operadas colectivamente, y el fomento de la
participación, democracia y solidaridad en tanto cooperativas, mostrando –con
ciertos matices– una mayor valoración del primer objetivo.
Palabras
clave: agricultura; cooperativa
agrícola; gobernanza; grupo cooperativo.
Abstract:
From an analysis
of a cooperative and a cooperative group in the region
of Occitanie in France, this paper aims
to explore the consequences of globalization and capital concentration
for agricultural
cooperatives. We focus on cooperatives’ internal organization, the links with their stakeholders
and their strategies to adapt to
change. We observe that both cases are crossed by the
tension between achieving efficiency as collectively operated companies and the promotion of participation,
democracy, and solidarity, showing a higher appreciation of the first objective
with some slight differences.
Keywords: agriculture;
agricultural cooperative; governance;
cooperative group.
Introducción[i]
El
sector agrícola francés viene sufriendo un proceso de concentración desde la
década de 1960, al posicionarse las grandes superficies de forma definitiva en
la industria agroalimentaria (Deneux, Bizet y Dussaut 1999). Mientras que en 1955 Francia tenía alrededor
de 2,3 millones de explotaciones agrícolas, en 2016 estas no superaban las 440
000 (Agreste 2011; INSEE 2019). Al mismo tiempo, el tamaño medio de las
explotaciones se incrementó más del doble durante este periodo,[ii]
provocando así un importante aumento de la productividad.
Estas
transformaciones marcaron el paso de una agricultura relativamente protegida,
caracterizada por pequeñas cooperativas de colecta, a mercados agroalimentarios
globalizados con alta concentración (Spear 2001; Saïsset 2016).
La
mundialización de los intercambios, junto a las transformaciones descritas, se
traduce en un aumento de la competencia y de la concentración de los actores
económicos, los cuales adquieren nuevas formas societarias y de organización
(Pin 2011, en Deroy y Thénot
2015). A su vez, las cooperativas reciben nuevas demandas por parte de
asociados y clientes, en un contexto de reducción de las anteriores
protecciones para este tipo de organizaciones (Vargas-Prieto 2014; Filippi et al. 2006).
Forestier
y Mauget (2000) identifican cinco tipos de razones
que llevan a las cooperativas a modificar sus anteriores estrategias: la
necesidad de reducir costos y diferenciar productos, las limitaciones que el
estatuto cooperativo genera en las estrategias comerciales y en las alianzas,
las dificultades para obtener financiamiento y movilizar capitales, las
dificultades impositivas, y las desventajas en términos de gestión y de toma de
decisión.
Como
consecuencia, las cooperativas han llevado adelante distintas fusiones y adquisiciones.
Estas implican reformas estatutarias en las que se disuelve la cooperativa –sin
que se liquiden sus activos, pasivos, derechos y obligaciones–, con la
intención de ser absorbida por otra cooperativa, o de crear una nueva. Al mismo
tiempo, han desarrollado asociaciones y alianzas estratégicas con el objetivo
de aumentar su cuota de mercado, ampliar el ámbito geográfico de acción,
diversificar las actividades de la misma, y facilitar
–en algunas ocasiones– su expansión a nivel internacional (Bélis-Bergouignan
et al. 2007). De este modo, se han conformado grupos cooperativos complejos y
diversificados (Bisault 2013; Filippi
et al. 2006; Forestier y Mauget 2000).
Estos grupos cooperativos se
conforman por una o más cooperativas, que externalizan o desarrollan algunas
actividades a través de sociedades de derecho comercial denominadas filiales.
Vargas-Prieto (2014) describe este proceso como una estrategia de expansión
horizontal y vertical: la adquisición de filiales transformadoras forma parte
de una estrategia de integración vertical, mientras que la unión de
cooperativas su expansión horizontal. En ocasiones, se forman sociedades
holding como forma de control de las cooperativas y filiales del grupo.[iii]
La
sanción de un paquete de leyes en 1991 y 1992 favoreció este proceso al
permitir nuevas asociaciones, el refuerzo de los fondos propios de la
cooperativa, y la organización de las modalidades de filiarización.
Esto contribuyó a que se sostuviera en las cooperativas madre las actividades
de colecta y de la primera transformación, externalizando en las filiales (que
no tienen estatuto cooperativo) el resto de las actividades (Filippi et al. 2006). Las filiales han sido, a su vez, el
mecanismo privilegiado de internacionalización de los grupos cooperativos (Latouille et al. 2014). Esto se tradujo en una disminución
del 40%4 en el número de cooperativas agrícolas y un importante aumento en el
número de filiales, así como en la cantidad de empleados, entre mediados de la
década de 1960 e inicios del siglo XXI (Koulytchizky
y Mauget 2003).
Según datos de 2017, Occitania es la primera región
agrícola francesa, con más de 61 200 explotaciones, es decir,
el 17% del total nacional, y cerca de 3,15 millones de
hectáreas de superficie agrícola utilizada (SAU).
La
presente investigación se enfoca en la región de Occitania, región
administrativa conformada a partir de 2016 por 13 departamentos del sudoeste de
Francia. Particularmente, las cooperativas bajo análisis se encuentran ubicadas
en la zona de Lauragais, una región natural perteneciente al territorio de Occitani.
Según
datos de 2017, Occitania es la primera región agrícola francesa, con más de 61
200 explotaciones, es decir, el 17% del total nacional, y cerca de 3,15
millones de hectáreas de superficie agrícola utilizada (SAU) (Chambres d’Agriculture Occitanie 2020). A
pesar de su gran diversidad de producción agrícola, en los últimos 60 años el
modelo típico de explotación, que combinaba la producción ganadera dominante
con cultivos variados, prácticamente ha desaparecido a favor del incremento del
tamaño de las superficies explotadas y de su especialización (Chambres d’Agriculture de Midi-Pyrénées
2014). En este sentido, podemos destacar que entre los años 1980 y 2010
desaparecieron más de la mitad de las explotaciones de la región, y si bien su
tamaño ha aumentado, la media regional es un 30% inferior a la media nacional
(Chambres d’Agriculture Occitanie
2020).
A
partir de lo expuesto, nos interesa en el presente trabajo describir los modos
en que tanto las pequeñas cooperativas agrícolas como los grupos cooperativos
en Francia, y particularmente en la región de Occitania, desarrollan y adaptan
sus modelos de gobernanza a los requerimientos de este nuevo contexto,
reconociendo que las cooperativas en estado puro son cada vez menos numerosas,
y se presenta de forma creciente la articulación de cooperativas con filiales
no cooperativas (Côté 2007).
Nos
apoyamos para ello en la visión partenarial de la
gobernanza (Charreaux y Desbrières
1998), la cual reconoce la existencia de diferentes grupos al interior de la
organización, y la posibilidad de generar formas de cooperación entre ellos.
Desde esta perspectiva, se busca reflejar cómo se articulan la lógica mercantil
y la lógica comunitaria al interior de las organizaciones cooperativas.
Para ello, llevamos adelante un
estudio exploratorio en dos organizaciones de la región: la Coopérative
Régionale du Lauragais (CRL), una pequeña cooperativa agrícola de 800 miembros
con una trayectoria de más de 80 años, y el Grupo Arterris, un grupo coope-
Mapa 1. Localización de las cooperativas en
Lauragais, Región de Occitania
Elaboración
propia con base en datos de data.gouv.fr
rativo
que surge hace 12 años a partir de la fusión de tres cooperativas regionales, y
que cuenta en la actualidad con más de 25 000 agricultores asociados. Dichas
organizaciones pertenecen, además, a un sector agrícola donde el fenómeno de la
concentración ha sido particularmente importante: los cultivos extensivos.
Mediante
un abordaje cualitativo, se analizan los cambios en los mecanismos de
gobernanza en ambas organizaciones, utilizando como técnicas de recolección de
datos entrevistas semiestructuradas a miembros del grupo directivo y socios de
ambas cooperativas, y la observación de una Asamblea de Sección del grupo
cooperativo, y de las Asambleas Generales de ambos casos de estudio.
La selección de
los casos de estudio, por su parte, responde a un muestreo intencional entre
cooperativas agropecuarias de la región. Este tiene en cuenta los criterios
construidos atendiendo a los objetivos propuestos en esta investigación: una
cooperativa en “estado puro” con una trayectoria reconocida en la región, y un
grupo cooperativo que se encuentre en creciente desarrollo. Al mismo tiempo, se
buscó que sus informantes clave estén dispuestos a colaborar en la
investigación (“muestreo oportunista” en términos de Marradi,
Archenti y Piovani 2018).
Transformaciones en los modelos de gobernanza
de las cooperativas agrícolas: sus efectos desde diferentes enfoques teóricos
Con
el surgimiento de filiales ligadas a grupos cooperativos agroalimentarios y en
sociedad con empresas capitalistas, es posible observar un nuevo tipo de
organizaciones que no pueden ser definidas con los principios clásicos del
cooperativismo establecidos por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI).[iv]
Estas
transformaciones han modificado las formas de relacionarse entre los diversos
actores al interior de una cooperativa, así como las motivaciones y
percepciones de los socios, lo que ha sido objeto de diferentes lecturas.
Algunos
estudios han centrado su atención en la forma en que ocurre este proceso al
interior de las filiales de cooperativas. Autores como Forestier y Mauguet (2001) destacan que en las filiales ya no se
respeta el principio de democracia, dado que el poder y los dividendos
percibidos por cada socio se basan en su capital. Tampoco es obligatoria la
exclusividad, y la filial puede comercializar con quien lo desee. Además, la
presencia de socios capitalistas (financieros o industriales), puede ejercer
cierta presión hacia la selección de los asociados en función de criterios de
rentabilidad económica, y romper así con los valores de igualdad y equidad al
interior de la cooperativa.
Esta coexistencia
de lógicas (capitalista y cooperativa) introduce una forma de hibridación de
valores y cuadros de referencia, muchas veces en detrimento de la segunda
(Forestier y Mauget 2000; Côté
2009).
Otro
grupo de autores ha analizado los aspectos positivos que se presentan en el
paso hacia un modelo híbrido, compuesto por la cooperativa madre y sus
filiales. Filippi et al. (2006) destacan en este proceso
–que reconocen en ciertas ocasiones como una necesidad estratégica y
financiera– la contribución a la transparencia de las cuentas y los resultados;
la disminución del riesgo gracias a la diversificación de actividades; el poder
actuar siguiendo lógicas diferentes; y la eliminación de limitaciones jurídicas
que posee una cooperativa. Estos aspectos podrían reconocerse en el importante
crecimiento de los grupos cooperativos.
Nilsson,
Svendsen y Svendsen (2012)
destacan particularmente la pérdida del capital social, un recurso básico en
las
cooperativas que, si bien no es visible, posee
un importante
impacto económico en la organización.
Otros estudios han
centrado su atención en la relación entre la cooperativa y sus miembros para el
caso de los grupos cooperativos, destacando las dificultades que surgen en
dicha relación. Nilsson, Svendsen y Svendsen (2012) destacan particular-mente
la pérdida del capital social, un recurso básico en las cooperativas que, si
bien no es visible, posee un importante impacto económico en la organización.
Estos autores reconocen esta pérdida en el menor involucramiento de los
asociados en los beneficios mutuos, en una menor colaboración, y en la disminución
de la confianza de los socios en los líderes de la cooperativa, como así
también en el resto de asociados. En particular,
destacan que a partir de estrategias de integración vertical y horizontal se
crea un distanciamiento entre los socios y la cooperativa, lo que se traduce en
menores interacciones cara a cara, un gobierno democrático más débil, menor
orgullo por la cooperativa, y mayores dificultades para resolver problemas
colectivos (Nilsson, Svendsen y Svendsen
2012).
Este
fenómeno ha sido caracterizado por algunos autores como una crisis de identidad
del cooperativismo agrario francés (Côté 2001), cuya
consecuencia inmediata es la pérdida de lealtad de los socios de la
cooperativa. Estos procesos pondrían en crisis la gobernanza de las cooperativas,
alterando los roles de socios, dirigentes y clientes (Côté
2007 y 2009).
Forestier
y Mauget (2001) identifican tres efectos negativos
derivados de la conformación de grupos cooperativos para el caso del sector
agrícola: el distanciamiento, la complejidad y la confusión.
Refieren
al primero de esos efectos como un distanciamiento de los espacios de toma de
decisiones y un menor conocimiento de sus dirigentes (el socio pasa a ser “un
número más”). En esta situación los asociados solo persiguen lo que resulta más
ventajoso para ellos mismos, no dudando en buscar ofertas por fuera de la
cooperativa. Los socios, según estos autores, pasan a ser “clientes” de la
cooperativa –con mayores demandas y control en su satisfacción–, sintiéndose
ajenos a la historia y estrategia del grupo. Otros autores como Draperi (2007), señalan que la constitución de holdings
financieros y la combinación de estructuras del cooperativismo con empresas
privadas –y con ello la divergencia de intereses entre los asociados y los
accionistas- contribuyen a esta situación.
Con
respecto al segundo efecto negativo –la complejidad–, estos autores destacan
que, al incrementar su tamaño, los grupos pasan a constituirse en organigramas
complejos, por lo que el socio ya no identifica claramente quiénes son los
líderes de la organización, ni de qué modo se distribuyen las
responsabilidades. Esto contribuye a la confusión –el tercer efecto negativo
analizado por Forestier y Mauget (2001)–, la cual
también se relaciona con las formas de distribución de ingresos que enfrentan
los asociados: una relacionada con la actividad de producción (forma
asociativa), y otra con la propiedad del capital (forma capitalista).
Barraud-Didier
y Henninger (2009), en esta misma línea de análisis,
centran su atención en el sector de abastecimiento de cereales, en el cual
sostienen que la relación entre los asociados y la cooperativa se encuentra
particularmente debilitada debido al distanciamiento entre ellos. Dicho sector,
sostienen las autoras, se caracteriza por un crecimiento de la volatilidad de
los precios de las materias primas, por lo que los agricultores suelen buscar
la oferta más ventajosa, ya sea a través de diferentes cooperativas, o incluso
de empresas privadas. En este contexto, los dirigentes de las cooperativas
tienen como prioridad la “conservación” de sus socios, lo cual se encuentra
estrechamente ligado a sus resultados económicos (Barraud-Didier
y Henninger 2009, 48).
En definitiva, los
cambios observados en los grupos cooperativos ponen en cuestión los modelos
tradicionales de gobernanza cooperativa, basados en el incentivo a la
participación –en la gestión y a través de las ventas a la cooperativa– de los
productores-propietarios. Esta preocupación por los cambios en la gobernanza
cooperativa se manifiesta especialmente en estudios enfocados en los grandes
grupos cooperativos, mientras que las transformaciones en las pequeñas
cooperativas regionales frente al nuevo contexto han recibido una atención
mucho menor.
Gobernanza en organizaciones cooperativas:
entre el mercado y la comunidad
Para
entender los cambios ya mencionados desde una perspectiva macrosocial, podemos
retomar las ideas introducidas por Polanyi (1974). Este autor plantea que, en
la organización de las actividades económicas, los actores adoptan diferentes
mecanismos de integración, los cuales no pueden escindirse de los principios
que regulan la vida social. Los tres mecanismos identificados por Polanyi son
el intercambio, la redistribución y la reciprocidad. En términos generales,
puede decirse que a cada uno de los mecanismos mencionados le corresponde un
tipo de relaciones entre los actores. Así, el intercambio se corresponde con
las relaciones de tipo mercantil, la redistribución con las jerárquicas, y la
reciprocidad con aquellas basadas en la cooperación y la colaboración.
Los
mecanismos de integración pueden coexistir y combinarse de distintas formas,
dando lugar a estructuras institucionales particulares y específicas en cada
caso. En un determinado periodo, una forma puede predominar y los sistemas
económicos pueden ser distinguidos a partir de ésta. A su vez, la articulación
de las formas de integración puede mejorar el funcionamiento de las mismas. De este modo, la sociedad de mercado puede ser
considerada como la sociedad donde la forma mercantil es la dominante, sin
embargo, ello no implica la desaparición o ausencia de otras formas de
integración (Polanyi 1974).
En
definitiva, los mecanismos de integración responden a las necesidades que
tienen los actores socioeconómicos de organizar sus actividades, mediando entre
las dos lógicas que atraviesan a todo sistema económico: la lógica mercantil y
la lógica comunitaria, territorial o de identificación, las cuales son a la vez
complementarias y contradictorias (Harvey 2010).
Por
su parte, la noción de gobernanza, a veces asimilada a la de gobierno, hace
referencia en términos generales a formas de decisión donde ésta no depende de
un único órgano de gobierno (Gianfaldoni et al.
2010). En el ámbito de la firma, la noción de gobernanza se refiere, en sentido
amplio, a la estructura y ejercicio de poder en la misma. En otros términos,
“es el medio a través del cual se logra el orden en una relación donde el
conflicto potencial amenaza las oportunidades de beneficios mutuos” (Williamson
1996, en Gianfaldoni et al. 2010, 4). El concepto de
gobernanza muestra, en definitiva, que la creación de valor por parte de la
organización requiere mecanismos de alineamiento de las conductas de los
distintos actores que la componen.
Charreaux
y Desbrières (1998) exponen dos grandes visiones en
el análisis de la gobernanza. Por un lado, la gobernanza accionarial parte del
conflicto de interés entre accionistas y managers. Esta visión entiende a la
gobernanza como una forma de maximizar el valor percibido por los dueños de la
empresa, que son los accionistas (shareholders),
por medio de un conjunto de mecanismos de incitación y control. La gobernanza
corresponde así a un conjunto de mecanismos e incitaciones que permiten
maximizar el valor accionarial, asociado al valor creado por la firma. Desde
este punto de vista, el modelo de empresa anglosajón –la sociedad por acciones–
es la forma de gobernanza más eficiente, y la fuente de la eficiencia es
principalmente disciplinaria, minimizando los costos de agencia de la firma.
Esta visión es también denominada como restrictiva o negativa (Charreaux 2011).
La
gobernanza partenarial,[v] por
otro lado, parte de la visión de la firma compuesta por diferentes grupos de
individuos, cada uno con intereses y objetivos propios. Desde esta perspectiva,
generar formas de cooperación entre estos grupos (stakeholders)
es fundamental para lograr generar valor en la firma. Por ello, entiende que es
prioritario encontrar consensos en la persecución de un proyecto, dando la
posibilidad de obtener una situación satisfactoria para los distintos grupos de
interés vinculados a la firma (Charreaux y Desbrières 1998).
Además,
en la perspectiva partenarial los aspectos
democráticos y participativos que caracterizan a las firmas cooperativas adquieren
relevancia para explicar la posibilidad de que estas sean igualmente
eficientes. En síntesis, mientras que la primera versión del análisis de la
gobernanza se centra en los intereses de los shareholders,
la segunda implica reconocer la perspectiva de los distintos stakeholders de la organización, es decir, del conjunto de
agentes cuya utilidad se ve afectada por las decisiones de la firma (Charreaux y Debrières 1998; Charreaux 2011). La visión partenarial
incorpora entre los elementos relevantes del análisis los sistemas de valores y
el vínculo de los sistemas de gobernanza con las estrategias de la organización
(Freeman et al. 2010).
Mientras la perspectiva de análisis de la gobernanza
da cuenta del marco metodológico y conceptual para realizar este análisis,
los modelos de gobernanza, por su parte, refieren a
generalizaciones en torno
a las características observadas en las formas de
gobernanza de las organizaciones
En
los trabajos que adoptan esta distinción entre gobernanza accionarial y partenarial suele manifestarse una confusión entre
perspectivas de análisis de la gobernanza y modelos de gobernanza. Mientras la
perspectiva de análisis de la gobernanza da cuenta del marco metodológico y
conceptual para realizar este análisis, los modelos de gobernanza, por su
parte, refieren a generalizaciones en torno a las características observadas en
las formas de gobernanza de las organizaciones (Coté 2007).
Siguiendo los objetivos
propuestos al inicio del trabajo, nos apoyamos en la visión partenarial
de la gobernanza en tanto perspectiva de análisis, para dar cuenta de las
distintas estrategias de los grupos cooperativos agrícolas para adaptar sus
modelos de gobernanza a los requerimientos del nuevo contexto. Si bien la
visión partenarial contempla al conjunto de actores
implicados en el funcionamiento de la organización, en este estudio
exploratorio nos centramos en aquellas dimensiones vinculadas a las formas de
involucramiento y participación de los productores asociados. Entonces,
teniendo en cuenta el marco de transformaciones globales en el que se sitúa el
cooperativismo agrícola señaladas en el apartado anterior, se analizan los
cambios en los mecanismos de gobernanza de las cooperativas a partir de los dos
casos seleccionados. Nos enfocamos para ello en las siguientes dimensiones:
1.
La estrategia de expansión y adaptación de
la cooperativa.
2.
Los valores y principios que detenta la
organización.
3.
Las formas de participación de los
agricultores miembros.
El cooperativismo agrícola en el sur de
Francia: dos casos de estudio
Estrategias
de expansión y adaptación al actual contexto agroalimentario
El
grupo Arterris nace en 2008 a partir de la fusión de tres cooperativas
agrícolas regionales: La Toulousaine des Céréales, Audecoop y Le Groupe Coopératif Occitan. Desde ese momento se inicia un proceso de
expansión que, a partir de fusiones y adquisiciones, lo ubica como uno de los
principales grupos agroalimentarios del sur de Francia.
Asimismo,
el grupo ha ido diversificando sus actividades desde su creación –tanto en
términos de productos como a lo largo de todas las etapas del proceso
productivo–, llevando adelante una acelerada integración tanto vertical como
horizontal.
A
raíz de los cambios en los hábitos de consumo en Francia[vi] (Agence Bio 2018, 2019), las cooperativas agrícolas se
enfrentan a un desafío que implica destinar mayores recursos en I+D, maquinaria
agrícola, e incluso publicidad, gastos que pueden ser afrontados más fácilmente
por organizaciones de mayor tamaño (Besanko et al.
2007). En este contexto, deben optar entre especializarse en la elaboración de
materias primas y comercializarlas a grandes grupos, o desarrollar estrategias
de transformación dentro de su propia estructura –especialmente en filiales–
aumentando su participación en diferentes etapas del proceso productivo
(Vargas-Prieto 2014).
Arterris
ha adoptado esta última estrategia, con la que persigue estructurar las
diferentes actividades agrícolas de modo de crear valor agregado y valorizar la
producción, con el objetivo de transformarse en un grupo agroalimentario
(Arterris 2015). En este sentido, un responsable regional de Arterris afirmaba:
hoy
en día tenemos orientaciones, vamos a intentar la diversificación tanto ‘hacia
arriba’ como ‘hacia abajo’. ‘Hacia arriba’ quiere decir que el productor [...]
nosotros, vamos a ocuparnos de la transformación y vender a precios del consumidor.
[...] así tratamos de captar el valor agregado para restituir al máximo a
nuestros socios (entrevista a responsable regional de Arterris, enero de 2017).
En términos de
visión a largo plazo, se plantea pasar de una gestión basada en el territorio a
una gestión basada en el sector, que implique reforzar las asociaciones ya
existentes. Para ello consideran imprescindible atender a las demandas del
consumidor.
Sin
embargo, frente a un contexto económico difícil, muchos agricultores deciden
vender sus explotaciones y migrar hacia otras actividades. La estrategia que ha
adoptado Arterris le permite responder a este contexto. Esta se basa en la
diversificación de la actividad para disminuir los riesgos, intentando captar
toda la cadena de valor desde la producción hasta la venta al consumidor. Desde
su fusión, este grupo ha tenido un marcado crecimiento, abarcando mayor
territorio e incrementando el número de asociados, acompañado por una mayor
complejidad a nivel administrativo y en términos de gestión.
La
integración horizontal, al concentrar la oferta, contribuye a reducir los
costos y aumentar la eficiencia, a la vez que aumenta la competitividad y
permite diversificar las actividades (Filippi y Mauget 2007). Mediante esta estrategia, el grupo ha conseguido
posicionarse en varios de los rubros en los que participa y competir con
empresas y grupos cooperativos de mayor tamaño.
Para
llevar adelante ambas estrategias, ha dividido su actividad en tres polos: el
polo agrícola –el más importante dentro del grupo, conformado por las
actividades de producción vegetal, producción y nutrición animal, suministros y
servicios agrícolas e innovación–, el polo agroalimentario, y el polo
distribución.
Sin
embargo, la diversificación no es valorada de la misma manera por todos los
asociados. En particular, es resistida por miembros que realizan actividades de
mayor rendimiento y menor volatilidad. Uno de los objetivos que se plantean a
largo plazo, en este sentido, es lograr equilibrar las actividades entre la
producción vegetal (hoy mayoritaria) y la animal,
aumentando la competitividad en el mercado interno.
En
términos de su integración vertical –estrategia que tiene por objeto generar un
mayor valor agregado mediante la integración de las filiales transformadoras– continúan
siendo preponderantes las actividades de producción, si bien comienzan a
incorporarse, y de forma creciente, las actividades de transformación y
distribución. Sin embargo, aún no resulta destacable la internacionalización
del grupo, estrategia que ha tenido un peso relevante en otras organizaciones
de Francia (Koulytchizky y Mauget
2001 y 2002; Filippi y Mauget
2007).
En
un contexto de mercados agroalimentarios globalizados con alta concentración,
la incorporación de agricultores e incremento de la superficie cultivada se
convierte en una de las principales estrategias para ganar competitividad y
adquirir una posición de liderazgo en los mercados. En este sentido, miembros
de la dirección del grupo mencionan que la principal causa de pérdida de sus
asociados no está dada por su captación por parte de otra cooperativa sino por
la urbanización, dada la valorización que comienzan a tener los terrenos de
aquellos agricultores que habitan en la periferia de la ciudad.
A su vez, con el
aumento del tamaño de las explotaciones, surgen los problemas operativos: los
silos y fosas de recepción –que no se han modificado en 50 años– requieren otro
tipo de organización:
los
silos, la fosa de recepción son chicos, no han crecido [...]. Mientras antes
los productores traían cuatro toneladas a la fosa, ahora los mismos
agricultores traen veinte toneladas de una vez [por ello] es necesario
anticiparse y organizarse mucho más que antes (entrevista a responsable
regional de Arterris, 2017).
El
perfil de los agricultores también se ha transformado. Hoy existen en mayor
medida personas jóvenes al frente de las explotaciones, quienes son más
exigentes y menos pacientes. Los agricultores se encuentran en general mejor
capacitados y más informados (Filippi y Mauget 2007). No obstante, en ciertas etapas del proceso
productivo, como en la distribución y comercialización, presentan diversas
dificultades financieras y técnicas (Colson 1990).
Desde Arterris reconocen esta
situación y dedican esfuerzos para acompañar técnica, económicamente y en
formación en gestión a estos agricultores. Describen a su vez como un desafío
el poder transmitir a los agricultores una mirada de largo plazo –tanto a nivel
de la cooperativa como del sector en términos globales–, que permita superar el
interés solo por la propia producción, a la vez de fidelizar una población de
agricultores mejor formados y más independientes:
Las
nuevas generaciones son mucho más exigentes que en el pasado, ya que, de hecho,
están en relaciones donde quieren tener siempre las cosas lo más rápido
posible, el mail, las redes sociales (…) mientras que la cooperativa evoluciona
más lento (entrevista a responsable regional de Arterris, 2017).
La
Coopérative Régionale du Lauragais (CRL), por su parte, representa un caso de
cooperativa en estado puro que se sostiene a lo largo del tiempo.
Cuenta
en la actualidad con alrededor de 800 asociados, y desarrolla su actividad
principal en torno a la colecta de cereales y oleaginosas y la provisión de
insumos, en una región donde ambas actividades están controladas en gran parte
por cooperativas.
Esta
cooperativa en un contexto de creciente concentración, aumento de la
competencia y mayores exigencias en términos legales y normativos, sobrevive
gracias a la cercanía con el agricultor, según manifiestan sus dirigentes:
[la
cooperativa] siempre se ha adaptado, la prueba es que aquí está, siempre,
porque estamos cerca de los agricultores. Vienen aquí y se sienten como en su
casa. La puerta está siempre abierta, el director está aquí permanentemente
(entrevista a miembro de la dirección CRL, febrero de 2017).
La
CRL ha decidido no seguir una estrategia de reagrupamiento, sino sostener una
política de búsqueda de buenos precios para sus agricultores, lo que se asienta
en la experiencia de su director y en no tener grandes gastos generales, por
ser una pequeña cooperativa. A ello se suma la proximidad y comunicación
directa con sus asociados:
Hace 50 años teníamos
100 socios, hoy tenemos 800, pero es una cooperativa pequeña donde las personas
se sienten en su casa (…) Esa es la ventaja que tenemos. El agricultor es
cercano a nosotros, cuando le habla[1]mos, escucha, sabe de qué hablamos porque no son los
empleados quienes le explican, es el jefe (entrevista a miembro de la dirección
CRL, 2017).
El perfil de los agricultores también se ha transformado.
Hoy existen en
mayor medida personas jóvenes al frente de las
explotaciones,
quienes son más exigentes y menos pacientes. Los agricultores
se encuentran
en general
mejor capacitados y más informados.
Las
principales dificultades que mencionan, al igual que en el caso de Arterris, se
relacionan con la necesidad de contar con mayores extensiones de tierra para
poder tener una explotación viable en términos eco[1]nómicos. Por otro
lado, la evolución de las normas, y la consecuente necesidad de contratar más
empleados para cumplimentar las exigencias legales, implican una constante
adaptación y aprendizaje
Este
último punto es reconocido como uno de los principales desafíos de las
cooperativas –en particular las pequeñas–, las cuales deben recurrir a
importantes inversiones para lograr el cumplimiento de este incremento de
normativas (Koulytchizky y Mauget
2001). Desde la CRL reconocen las dificultades que esta situación representa en
términos de tiempo de trabajo y personal que necesitan dedicar específicamente
a esta función, el cual no puede desempeñarse en otras tareas.
Como
parte de su estrategia de adaptación al contexto, mencionan como una
posibilidad comenzar a seleccionar los agricultores que deseen asociarse, con
el objeto de sostener parte de sus ventajas como pequeña cooperativa, es decir,
la cercanía:
Creo
que llega un momento en que hay que seleccionar los socios. No se trata de
convertirse en lo que son las otras [cooperativas] para conservar nuestra
identidad ante los agricultores cercanos a la cooperativa. No se trata de ir a
buscar socios a Bordeaux o a Marsella, eso no sirve
para nada. Nosotros no trabajamos de la misma forma con la gente que tiene
viñedos, con los que producen trigo, con los que hacen arroz, con los
ganaderos, etc. No se trata de implicarse en todo, está demasiado diversificado
porque hay rubros que ganan dinero y hay rubros que pierden (entrevista a
miembro de la dirección CRL, 2017).
Esta
declaración muestra una situación muy diferente a la que atraviesan gran parte
de las pequeñas cooperativas agrícolas en Francia, es decir, la disminución de
sus asociados junto a su concentración en grupos cooperativos. La CRL da cuenta
de una situación particular: ha podido combinar una estrategia de negocios
satisfactoria para sus socios, al mismo tiempo que ha mantenido ciertas
características diferenciales como la cercanía. Ello le ha permitido sostenerse
e incluso crecer en el tiempo.
Valores y principios que detenta la organización: desafíos y
tensiones
Como
mencionan diversos autores (Côté 2009; IFA 2006; Koulytchizky y Mauget 2003;
Forestier y Mauget 2000), las lógicas y principios
que rigen a las cooperativas y a los grupos cooperativos también se modifican,
a la par de los procesos de transformación que siguen estas organizaciones.
Las
lógicas capitalista y comunitaria o cooperativa entran en un juego de
tensiones, en donde el accionar de los directivos determina en gran medida que
prime o no una de ellas. Esto depende, en definitiva, de si la cooperativa se
apoya sobre verdaderos vínculos comunitarios o territoriales. Si esta se
transforma en una organización de productores que no se reconocen entre sí, es
decir, donde la comunidad se encuentra “desintegrada”, la lógica del capital
tenderá a imponerse y, por lo tanto, las organizaciones cooperativas actuarán
más como una empresa capitalista que como una organización basada en la
democracia y la solidaridad.
Arterris
destaca desde su sitio web los valores que sostienen a la organización.
Mencionan la transparencia, en tanto respeto a las reglas de funcionamiento
establecidas, y a la toma de decisiones en el marco de un dispositivo de
gobernanza estructurado, pero abierto al cambio. En segundo término, la equidad
y solidaridad, lo cual incluye la repartición justa del valor creado por los
socios y los empleados. Asimismo, refieren a la ética como el respeto a la
libertad de asociación, el derecho de negociación colectiva, y el compromiso de
luchar contra toda forma de discriminación en materia de empleo. Se suman a
ellos la responsabilidad en términos ambientales y sociales, la integridad de
cada miembro dirigente del grupo y, finalmente, el compromiso recíproco con los
asociados en la persecución de los valores mencionados anteriormente (Arterris
2015).
Como
lo reconocen Koulytchizky y Mauget
(2003, 19), las cooperativas hoy hablan más de finalidad y valores cooperativos
que de principios. A su vez, en términos de valores, refieren a la equidad más
que a la igualdad, a la transparencia y a la solidaridad selectiva (jóvenes,
agricultores en dificultad). Los principios clásicos del cooperativismo –como
el de democracia cooperativa y ayuda mutua– son resignificados y adaptados a la
nueva realidad que enfrentan estos grupos cooperativos. La doble exclusividad, en
particular, deja de tener vigencia en este contexto, en el cual los
agricultores comercializan libremente sus producciones con quienes ofrecen el
mejor precio.
Más
allá de estas declaraciones, dirigentes de este grupo reconocen las
características del modelo económico en el cual están insertos, y a partir de
ello, trabajan con los agricultores en el cambio de prácticas y modos de
funcionamiento, mostrando las ventajas y dificultades de las distintas opciones
posibles. “Lo que importa es que la explotación sea viable, no importa cómo”,
es decir, sin importar si prima una mirada que promueva exclusivamente
prácticas y valores capitalistas o que, por el contrario, ésta se identifique
mayormente con los principios cooperativos; el único objetivo es que el productor
obtenga resultados. Y en este contexto, la lógica capitalista en general es la
que consideran como la más adecuada.
La
CRL, por su parte, sostiene una adaptación al entorno en cercanía con sus
productores. Defiende los valores del cooperativismo, pero con una dirección
férrea que es la que determina el rumbo de la cooperativa. La contraposición de
lógicas se dirime en el equipo directivo, con una fuerte estrategia de precios
que les permite competir con empresas privadas y grandes grupos cooperativos.
Nilsson
y Hendrikse (2009), reconociendo la dualidad de
lógicas que operan en las cooperativas, afirman que el éxito de dicho modelo
estará dado por la capacidad de encontrar un equilibrio entre ellas. Si
prevalece la lógica empresarial, habrá riesgo de que los miembros se impliquen
cada vez menos y pierdan su confianza en la cooperativa. Con ello, tenderán a
disminuir sus transacciones e inversiones en dicha organización, así como su
compromiso con su funcionamiento. Del mismo modo, si prevalece la lógica
cooperativa, ésta tendrá el riesgo de perder competitividad. Estos dos modos de
interacción (en tanto “comunidad” y “empresa”, según estos autores), a menudo
entran en conflicto: en el caso de las cooperativas, las organizaciones
dominadas por un principio de comunidad que tienen éxito tienden a crecer, por
lo que cada vez adquieren más atributos de empresa capitalista.
En
un estudio realizado por estos autores en una de las mayores cooperativas
agrícolas suecas, muestran que sus miembros exigen los mejores precios posibles
de su cooperativa, es decir, un atributo asociado a su calidad de empresa
comercial. Por otro lado, también quieren que la cooperativa sea pequeña y
personal, exigencia vinculada al desarrollo de lazos cooperativos (Nilsson y Hendrikse 2009).
Esta
contradicción de lógicas se observa en el caso de la CRL: los miembros valoran
tanto la política comercial de la cooperativa (los buenos precios a los que
acceden a través de ella), como ciertas condiciones de cercanía y trato
personal. Ambas características son las que le permiten mantener el número de
asociados, e incluso incrementarlo en el tiempo. Sin embargo, ello se sostiene
a partir de una dirección centralizada y permanente en el tiempo, lo que entra
en contradicción con la apertura a la participación y democracia cooperativa.
Formas de participación de los agricultores miembros:
vínculos y gobierno
La
participación de los asociados en las cooperativas se refleja, en primer lugar,
en las instancias democráticas de gobierno que éstas proponen: las asambleas
generales en primer término, a lo que se suman las asambleas de sección en el
caso del grupo cooperativo.
En el caso de
Arterris, el gobierno se asienta sobre dos tipos de asambleas: las Asambleas de
Sección (doce en total), donde pueden participar todos los asociados, y donde
se eligen los delegados que los representan en la Asamblea General. En esta
última, se eligen los miembros del Consejo de Administración, los cuales a su
vez eligen al presidente y los presidentes delegados, y se encargan de reclutar
y controlar al director general.
Cuadro 1. Gobierno de Arterris
Elaboración
propia a partir de Arterris 2017 y arterris.fr/le-groupe/gouvernance/
Con
respecto a la participación de los miembros en estas instancias, en las
Asambleas Generales los productores que asisten son habitualmente los mismos:
en la región de Lauragais, por ejemplo, de 900 asociados participan
regularmente en la Asamblea de Sección alrededor de 1960. Algunos de ellos,
aducen tener la impresión de que no van a modificar ninguna de las decisiones
con su participación: al resultar una estructura tan grande y compleja, no
sienten que su opinión tenga relevancia.
Esta
percepción coincide con lo relevado por Österberg y
Nilsson (2009), quienes muestran que la percepción de la utilidad de su
participación en el gobierno de la cooperativa es una variable determinante en
la fidelidad del asociado o su confianza en la cooperativa, lo que determina a
su vez su participación e implicación en las decisiones que se toman. Del mismo
modo, Forestier y Mauget (2001) describen el
distanciamiento de los espacios de toma de decisiones, la complejidad y la
confusión como efectos negativos de los grandes grupos cooperativos.
Arterris,
sin embargo, ha logrado que más de la mitad de sus socios tengan una tasa de
fidelidad del 100% con la cooperativa, es decir, que vendan la totalidad de su
producción a la misma. En la región de Lauragais, los asociados con esa tasa de
fidelidad llegan al 80%.
La
estrategia de este grupo para lograr la fidelización de sus miembros coincide
con las formas planteadas por Barraud-Didier y Henninger (2009): el desarrollo de una política de
recompensa (en forma de prima a la fidelidad), y la transparencia de la
información acerca de la estrategia de la cooperativa por medio de sus
plataformas digitales y comunicación en las Asambleas Generales, entre otras.
Los
productores participan, en general, en varias cooperativas al mismo tiempo, y
deciden su involucramiento en cada momento de acuerdo a
los beneficios que obtengan. La competencia entre éstas y con los comerciantes
privados suele darse por los precios, y dicho valor es el que determina la
movilidad del agricultor.
Por
otra parte, al devenir una organización con múltiples actividades, la
información de todas ellas resulta ser demasiado amplia y compleja para cada
uno de sus miembros. Sienten entonces un efecto de distanciamiento, que se
traduce en menor involucramiento y colaboración en las actividades de la
cooperativa (Forestier y Mauget 2001). Por este
motivo, la comunicación se torna central para mantener la confianza e
implicación en la cooperativa.
Para
Arterris, ha resultado importante la estrategia de comunicación por medio de
plataformas virtuales. Con los empleados de la cooperativa, el intercambio se
realiza por medio de mensajes de texto y un sitio intranet. Con los
agricultores, la principal vía de comunicación es a través del técnico, además
de los boletines mensuales para las comunicaciones más importantes.
Muchos
de los productores, sin embargo, destacan que la comunicación no es suficiente,
en particular la referida a su propia actividad. Mencionan que las
informaciones que llegan son confusas (debido a la multiplicidad de rubros de
los asociados), y deben recurrir al técnico para conocer el estado de la
actividad y los precios.
Sin
embargo, esta demanda de información se centra exclusivamente en la propia
actividad, y en la necesidad de estar al tanto de los movimientos del mercado
para comprar y vender al mejor precio. La situación de las actividades que
forman parte del grupo diferentes a la propia, no es
un tema prioritario ni relevante para gran parte de los asociados.
El
gobierno de la CRL, por su parte, se asienta en una Asamblea General anual,
donde se renuevan las autoridades, se presentan los resultados y se discuten
cuestiones relativas a las explotaciones y al negocio en general. Sin embargo,
el gobierno de la cooperativa se asemeja al de una empresa familiar, donde los
distintos lugares de decisión son ocupados por los miembros de una misma
familia, y el director general posee amplia libertad para decidir y llevar
adelante la estrategia de negocios.
El
responsable de la estrategia de la cooperativa, bajo el control del Consejo de
Administración, es el director; es quien tiene todo el poder. De compra, de
venta (...) Es el director quien gobierna, quien instala un local comercial,
(…) quien realiza las inversiones con la aprobación del Consejo de Administración
(entrevista a miembro de la dirección CRL, 2017).
Los
miembros del Consejo de Administración, por su parte, se dividen por regiones
(norte, sur, etc.) con la intención de estar cerca del asociado, y tener un
mejor conocimiento de los cultivos propios de cada zona.
La
cercanía con el agricultor para esta cooperativa resulta una ventaja
diferencial frente a otras cooperativas de mayor tamaño, tanto por sus técnicos
como por quienes ocupan los puestos administrativos y directivos.
Según
sostienen desde la CRL, esta característica permite que la cantidad de socios
aumente año a año, y que aproximadamente la mitad de ellos sostenga una
fidelidad del 100% con la cooperativa. Sin embargo, reconocen que el número de
agricultores que adhiere a más de una cooperativa también crece, lo cual
calculan en un 60% de los asociados. Los nuevos socios, por su parte, provienen
principalmente de las grandes cooperativas o grupos cooperativos, atraídos por
la cercanía que la CRL ofrece: al funcionar como una “familia”, el asociado de
esta cooperativa se siente parte, y no solo un número.
Los dirigentes
tienen un rol fundamental en esta estrategia de fidelización (Barraud-Didier y Henninger 2009),
por medio del contacto directo permanente con los asociados, lo mismo que los
técnicos.
Cuadro 2. Síntesis de dimensiones y resultados
Elaboración
propia.
La
participación en las Asambleas Generales es muy importante. La cooperativa se
convierte en este momento en un lugar de encuentro entre los agricultores de la
zona, quienes reconocen allí un espacio que trasciende su propio objetivo.
También contribuye
a esta percepción la presencia de canales de comunicación directos al interior
de la cooperativa: cualquier agricultor que desee hablar con el director o
cualquier otro miembro directivo, se acerca a las oficinas de la cooperativa y
es recibido. El resto de las comunicaciones suelen realizarse a través del
técnico. El trato directo, como ya fue mencionado, se transforma en una de sus
principales ventajas diferenciales, y contribuye a sostener la relación de
proximidad entre el socio y la cooperativa.
Reflexiones finales
La
globalización, las transformaciones en los sistemas agroalimentarios y las
crecientes necesidades de los propios agricultores imponen un complejo
escenario a las cooperativas agrícolas. Este contexto conduce a
transformaciones en las formas organizativas, en las actividades, en las
estrategias y en los alcances territoriales y económicos de su acción, mientras
que la adopción de formas de gobernanza propias de la empresa capitalista
aparece como una necesidad insoslayable para su supervivencia. Las visiones
convencionales de la gobernanza –puramente centradas en los mecanismos
disciplinarios e incitativos– ofrecen una justificación teórica a su supuesta
superioridad.
Las
dos cooperativas analizadas ilustran la multiplicidad de modos en los que las
cooperativas agrícolas adaptan su gobernanza y estrategias al nuevo contexto.
En
el primer caso –el Grupo Arterris– la cooperativa adopta un modelo más próximo
al de la empresa capitalista, con incorporación de filiales, búsqueda de nuevos
mercados, y expansión en nuevas actividades productivas, con una lógica
claramente orientada a mejorar la inserción productiva en las cadenas de valor
agroalimentarias. La fidelidad de los asociados es un elemento central en el
desempeño de la cooperativa, y esta se consigue fundamentalmente a partir de
una política de recompensa.
En
el segundo caso –la CRL– prima la lógica del territorio y la proximidad. La
gestión, si bien se moderniza para hacer frente a los nuevos requisitos del
mercado y de los productores, sigue basándose en un modelo familiar. La
cercanía con el asociado es la principal ventaja diferencial, y el objetivo de
crecimiento de la cooperativa está supeditado a poder mantener esta forma de
proximidad.
Más
allá de estos contrastes, podemos reconocer algunos elementos comunes. En ambos
casos la fidelidad de los socios sigue siendo un aspecto central del éxito de
la cooperativa. Además, aunque a veces transformados, los valores cooperativos
y alguna forma de proximidad (por ejemplo, mediante mecanismos de comunicación),
siguen siendo un aspecto relevante para la identificación de los productores
con la cooperativa, y, en definitiva, para obtener su fidelidad.
Se
aprecia una tensión entre el logro de la eficiencia en tanto empresas operadas
colectivamente, y el fomento de la participación, la democracia y la
solidaridad en tanto cooperativas. Ambas cooperativas demuestran –aunque con
distinto grado y tipo de involucramiento de los productores en la gestión
interna de la cooperativa– una mayor valoración del primer objetivo, lo cual se
convierte en variable determinante a la hora de sostener a los asociados.
Finalmente,
si bien se trata de dos experiencias que representan distintos modos de
organización y gestión en el mundo cooperativo agrícola, ciertas problemáticas,
desafíos y tensiones compartidas permiten reflexionar acerca de los posibles
modos en que las organizaciones cooperativas enfrentan y responden a un
contexto cambiante e incierto.
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