Eutopia. Revista de Desarrollo Econ�mico Territorial N.� 18, junio 2021, pp. 11-28
ISSN 13905708/e-ISSN 26028239
DOI: 10.17141/eutopia.18.2020.4666
El cooperativismo agr�cola en el contexto de globalizaci�n. Un
estudio exploratorio en el sur de Francia
Agricultural cooperativism in the
context of globalization.
An exploratory study in the south of
France
Maricel Massera. Instituto
de Humanidades y Ciencias Sociales del Litoral (UNL/CONICET), Argentina.massera.maricel@gmail.com� ����https://orcid.org/0000-0003-0499-0518
Esteban Cuatr�n.. .
Facultad de Ciencias Econ�micas - Universidad Nacional de Entre R�os.� e.a.cuatrin@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5639-393X
Mar�a Valentina. Locher Instituto de Humanidades
y Ciencias Sociales del Litoral (UNL/CONICET), Argentina. mvlocher@gmail.com, �����https://orcid.org/0000-0003-0993-3002
Recibido:
21/09/2020 � Aceptado: 11/11/2020
Publicado:
16/12/2020
C�mo
citar este art�culo:Massera, Maricel Lorena, Esteban
Cuatr�n Sperati y Mar�a Valentina Locher.
2020. �El cooperativismo agr�cola en el contexto de globalizaci�n. Un estudio
exploratorio en el sur de Francia�. Eutop�a. Revista
de Desarrollo Territorial 18: 95-116. DOI: 10.17141/eutopia.18.2020.4666
Resumo: A partir del an�lisis
de una cooperativa y un grupo cooperativo en la regi�n de Occitania, Francia,
se pretende explorar las consecuencias que el actual contexto de globalizaci�n
y concentraci�n posee para las cooperativas agr�colas, en t�rminos de su organizaci�n
interna, los v�nculos que establecen con sus asociados, y las estrategias que
llevan adelante a fin de adaptarse al cambio. Se reconoce en el an�lisis que
ambas experiencias son atravesadas por la tensi�n entre el logro de la
eficiencia en tanto empresas operadas colectivamente, y el fomento de la
participaci�n, democracia y solidaridad en tanto cooperativas, mostrando �con
ciertos matices� una mayor valoraci�n del primer objetivo.
Palabras
clave: agricultura; cooperativa
agr�cola; gobernanza; grupo cooperativo.
Abstract:
From an analysis
of a cooperative and a cooperative group in the region
of Occitanie in France, this paper aims
to explore the consequences of globalization and capital concentration
for agricultural
cooperatives. We focus on cooperatives� internal organization, the links with their stakeholders
and their strategies to adapt to
change. We observe that both cases are crossed by the
tension between achieving efficiency as collectively operated companies and the promotion of participation,
democracy, and solidarity, showing a higher appreciation of the first objective
with some slight differences.
Keywords: agriculture;
agricultural cooperative; governance;
cooperative group.
Introducci�n[i]
El
sector agr�cola franc�s viene sufriendo un proceso de concentraci�n desde la
d�cada de 1960, al posicionarse las grandes superficies de forma definitiva en
la industria agroalimentaria (Deneux, Bizet y Dussaut 1999). Mientras que en 1955 Francia ten�a alrededor
de 2,3 millones de explotaciones agr�colas, en 2016 estas no superaban las 440
000 (Agreste 2011; INSEE 2019). Al mismo tiempo, el tama�o medio de las
explotaciones se increment� m�s del doble durante este periodo,[ii]
provocando as� un importante aumento de la productividad.
Estas
transformaciones marcaron el paso de una agricultura relativamente protegida,
caracterizada por peque�as cooperativas de colecta, a mercados agroalimentarios
globalizados con alta concentraci�n (Spear 2001; Sa�sset 2016).
La
mundializaci�n de los intercambios, junto a las transformaciones descritas, se
traduce en un aumento de la competencia y de la concentraci�n de los actores
econ�micos, los cuales adquieren nuevas formas societarias y de organizaci�n
(Pin 2011, en Deroy y Th�not
2015). A su vez, las cooperativas reciben nuevas demandas por parte de
asociados y clientes, en un contexto de reducci�n de las anteriores
protecciones para este tipo de organizaciones (Vargas-Prieto 2014; Filippi et al. 2006).
Forestier
y Mauget (2000) identifican cinco tipos de razones
que llevan a las cooperativas a modificar sus anteriores estrategias: la
necesidad de reducir costos y diferenciar productos, las limitaciones que el
estatuto cooperativo genera en las estrategias comerciales y en las alianzas,
las dificultades para obtener financiamiento y movilizar capitales, las
dificultades impositivas, y las desventajas en t�rminos de gesti�n y de toma de
decisi�n.
Como
consecuencia, las cooperativas han llevado adelante distintas fusiones y adquisiciones.
Estas implican reformas estatutarias en las que se disuelve la cooperativa �sin
que se liquiden sus activos, pasivos, derechos y obligaciones�, con la
intenci�n de ser absorbida por otra cooperativa, o de crear una nueva. Al mismo
tiempo, han desarrollado asociaciones y alianzas estrat�gicas con el objetivo
de aumentar su cuota de mercado, ampliar el �mbito geogr�fico de acci�n,
diversificar las actividades de la misma, y facilitar
�en algunas ocasiones� su expansi�n a nivel internacional (B�lis-Bergouignan
et al. 2007). De este modo, se han conformado grupos cooperativos complejos y
diversificados (Bisault 2013; Filippi
et al. 2006; Forestier y Mauget 2000).
Estos grupos cooperativos se
conforman por una o m�s cooperativas, que externalizan o desarrollan algunas
actividades a trav�s de sociedades de derecho comercial denominadas filiales.
Vargas-Prieto (2014) describe este proceso como una estrategia de expansi�n
horizontal y vertical: la adquisici�n de filiales transformadoras forma parte
de una estrategia de integraci�n vertical, mientras que la uni�n de
cooperativas su expansi�n horizontal. En ocasiones, se forman sociedades
holding como forma de control de las cooperativas y filiales del grupo.[iii]
La
sanci�n de un paquete de leyes en 1991 y 1992 favoreci� este proceso al
permitir nuevas asociaciones, el refuerzo de los fondos propios de la
cooperativa, y la organizaci�n de las modalidades de filiarizaci�n.
Esto contribuy� a que se sostuviera en las cooperativas madre las actividades
de colecta y de la primera transformaci�n, externalizando en las filiales (que
no tienen estatuto cooperativo) el resto de las actividades (Filippi et al. 2006). Las filiales han sido, a su vez, el
mecanismo privilegiado de internacionalizaci�n de los grupos cooperativos (Latouille et al. 2014). Esto se tradujo en una disminuci�n
del 40%4 en el n�mero de cooperativas agr�colas y un importante aumento en el
n�mero de filiales, as� como en la cantidad de empleados, entre mediados de la
d�cada de 1960 e inicios del siglo XXI (Koulytchizky
y Mauget 2003).
Seg�n datos de 2017, Occitania es la primera regi�n
agr�cola francesa, con m�s de 61 200 explotaciones, es decir,
el 17% del total nacional, y cerca de 3,15 millones de
hect�reas de superficie agr�cola utilizada (SAU).
La
presente investigaci�n se enfoca en la regi�n de Occitania, regi�n
administrativa conformada a partir de 2016 por 13 departamentos del sudoeste de
Francia. Particularmente, las cooperativas bajo an�lisis se encuentran ubicadas
en la zona de Lauragais, una regi�n natural perteneciente al territorio de Occitani.
Seg�n
datos de 2017, Occitania es la primera regi�n agr�cola francesa, con m�s de 61
200 explotaciones, es decir, el 17% del total nacional, y cerca de 3,15
millones de hect�reas de superficie agr�cola utilizada (SAU) (Chambres d�Agriculture Occitanie 2020). A
pesar de su gran diversidad de producci�n agr�cola, en los �ltimos 60 a�os el
modelo t�pico de explotaci�n, que combinaba la producci�n ganadera dominante
con cultivos variados, pr�cticamente ha desaparecido a favor del incremento del
tama�o de las superficies explotadas y de su especializaci�n (Chambres d�Agriculture de Midi-Pyr�n�es
2014). En este sentido, podemos destacar que entre los a�os 1980 y 2010
desaparecieron m�s de la mitad de las explotaciones de la regi�n, y si bien su
tama�o ha aumentado, la media regional es un 30% inferior a la media nacional
(Chambres d�Agriculture Occitanie
2020).
A
partir de lo expuesto, nos interesa en el presente trabajo describir los modos
en que tanto las peque�as cooperativas agr�colas como los grupos cooperativos
en Francia, y particularmente en la regi�n de Occitania, desarrollan y adaptan
sus modelos de gobernanza a los requerimientos de este nuevo contexto,
reconociendo que las cooperativas en estado puro son cada vez menos numerosas,
y se presenta de forma creciente la articulaci�n de cooperativas con filiales
no cooperativas (C�t� 2007).
Nos
apoyamos para ello en la visi�n partenarial de la
gobernanza (Charreaux y Desbri�res
1998), la cual reconoce la existencia de diferentes grupos al interior de la
organizaci�n, y la posibilidad de generar formas de cooperaci�n entre ellos.
Desde esta perspectiva, se busca reflejar c�mo se articulan la l�gica mercantil
y la l�gica comunitaria al interior de las organizaciones cooperativas.
Para ello, llevamos adelante un
estudio exploratorio en dos organizaciones de la regi�n: la Coop�rative
R�gionale du Lauragais (CRL), una peque�a cooperativa agr�cola de 800 miembros
con una trayectoria de m�s de 80 a�os, y el Grupo Arterris, un grupo coope-
Mapa 1. Localizaci�n de las cooperativas en
Lauragais, Regi�n de Occitania
Elaboraci�n
propia con base en datos de data.gouv.fr
rativo
que surge hace 12 a�os a partir de la fusi�n de tres cooperativas regionales, y
que cuenta en la actualidad con m�s de 25 000 agricultores asociados. Dichas
organizaciones pertenecen, adem�s, a un sector agr�cola donde el fen�meno de la
concentraci�n ha sido particularmente importante: los cultivos extensivos.
Mediante
un abordaje cualitativo, se analizan los cambios en los mecanismos de
gobernanza en ambas organizaciones, utilizando como t�cnicas de recolecci�n de
datos entrevistas semiestructuradas a miembros del grupo directivo y socios de
ambas cooperativas, y la observaci�n de una Asamblea de Secci�n del grupo
cooperativo, y de las Asambleas Generales de ambos casos de estudio.
La selecci�n de
los casos de estudio, por su parte, responde a un muestreo intencional entre
cooperativas agropecuarias de la regi�n. Este tiene en cuenta los criterios
construidos atendiendo a los objetivos propuestos en esta investigaci�n: una
cooperativa en �estado puro� con una trayectoria reconocida en la regi�n, y un
grupo cooperativo que se encuentre en creciente desarrollo. Al mismo tiempo, se
busc� que sus informantes clave est�n dispuestos a colaborar en la
investigaci�n (�muestreo oportunista� en t�rminos de Marradi,
Archenti y Piovani 2018).
Transformaciones en los modelos de gobernanza
de las cooperativas agr�colas: sus efectos desde diferentes enfoques te�ricos
Con
el surgimiento de filiales ligadas a grupos cooperativos agroalimentarios y en
sociedad con empresas capitalistas, es posible observar un nuevo tipo de
organizaciones que no pueden ser definidas con los principios cl�sicos del
cooperativismo establecidos por la Alianza �Cooperativa Internacional (ACI).[iv]
Estas
transformaciones han modificado las formas de relacionarse entre los diversos
actores al interior de una cooperativa, as� como las motivaciones y
percepciones de los socios, lo que ha sido objeto de diferentes lecturas.
Algunos
estudios han centrado su atenci�n en la forma en que ocurre este proceso al
interior de las filiales de cooperativas. Autores como Forestier y Mauguet (2001) destacan que en las filiales ya no se
respeta el principio de democracia, dado que el poder y los dividendos
percibidos por cada socio se basan en su capital. Tampoco es obligatoria la
exclusividad, y la filial puede comercializar con quien lo desee. Adem�s, la
presencia de socios capitalistas (financieros o industriales), puede ejercer
cierta presi�n hacia la selecci�n de los asociados en funci�n de criterios de
rentabilidad econ�mica, y romper as� con los valores de igualdad y equidad al
interior de la cooperativa.
Esta coexistencia
de l�gicas (capitalista y cooperativa) introduce una forma de hibridaci�n de
valores y cuadros de referencia, muchas veces en detrimento de la segunda
(Forestier y Mauget 2000; C�t�
2009).
Otro
grupo de autores ha analizado los aspectos positivos que se presentan en el
paso hacia un modelo h�brido, compuesto por la cooperativa madre y sus
filiales. Filippi et al. (2006) destacan en este proceso
�que reconocen en ciertas ocasiones como una necesidad estrat�gica y
financiera� la contribuci�n a la transparencia de las cuentas y los resultados;
la disminuci�n del riesgo gracias a la diversificaci�n de actividades; el poder
actuar siguiendo l�gicas diferentes; y la eliminaci�n de limitaciones jur�dicas
que posee una cooperativa. Estos aspectos podr�an reconocerse en el importante
crecimiento de los grupos cooperativos.
Nilsson,
Svendsen y Svendsen (2012)
destacan particularmente la p�rdida del capital social, un recurso b�sico en
las
�cooperativas que, si bien no es visible, posee
un importante
�impacto econ�mico en la organizaci�n.
Otros estudios han
centrado su atenci�n en la relaci�n entre la cooperativa y sus miembros para el
caso de los grupos cooperativos, destacando las dificultades que surgen en
dicha relaci�n. Nilsson, Svendsen y Svendsen (2012) destacan particular-mente
la p�rdida del capital social, un recurso b�sico en las cooperativas que, si
bien no es visible, posee un importante impacto econ�mico en la organizaci�n.
Estos autores reconocen esta p�rdida en el menor involucramiento de los
asociados en los beneficios mutuos, en una menor colaboraci�n, y en la disminuci�n
de la confianza de los socios en los l�deres de la cooperativa, como as�
tambi�n en el resto de asociados. En particular,
destacan que a partir de estrategias de integraci�n vertical y horizontal se
crea un distanciamiento entre los socios y la cooperativa, lo que se traduce en
menores interacciones cara a cara, un gobierno democr�tico m�s d�bil, menor
orgullo por la cooperativa, y mayores dificultades para resolver problemas
colectivos (Nilsson, Svendsen y Svendsen
2012).
Este
fen�meno ha sido caracterizado por algunos autores como una crisis de identidad
del cooperativismo agrario franc�s (C�t� 2001), cuya
consecuencia inmediata es la p�rdida de lealtad de los socios de la
cooperativa. Estos procesos pondr�an en crisis la gobernanza de las cooperativas,
alterando los roles de socios, dirigentes y clientes (C�t�
2007 y 2009).
Forestier
y Mauget (2001) identifican tres efectos negativos
derivados de la conformaci�n de grupos cooperativos para el caso del sector
agr�cola: el distanciamiento, la complejidad y la confusi�n.
Refieren
al primero de esos efectos como un distanciamiento de los espacios de toma de
decisiones y un menor conocimiento de sus dirigentes (el socio pasa a ser �un
n�mero m�s�). En esta situaci�n los asociados solo persiguen lo que resulta m�s
ventajoso para ellos mismos, no dudando en buscar ofertas por fuera de la
cooperativa. Los socios, seg�n estos autores, pasan a ser �clientes� de la
cooperativa �con mayores demandas y control en su satisfacci�n�, sinti�ndose
ajenos a la historia y estrategia del grupo. Otros autores como Draperi (2007), se�alan que la constituci�n de holdings
financieros y la combinaci�n de estructuras del cooperativismo con empresas
privadas �y con ello la divergencia de intereses entre los asociados y los
accionistas- contribuyen a esta situaci�n.
Con
respecto al segundo efecto negativo �la complejidad�, estos autores destacan
que, al incrementar su tama�o, los grupos pasan a constituirse en organigramas
complejos, por lo que el socio ya no identifica claramente qui�nes son los
l�deres de la organizaci�n, ni de qu� modo se distribuyen las
responsabilidades. Esto contribuye a la confusi�n �el tercer efecto negativo
analizado por Forestier y Mauget (2001)�, la cual
tambi�n se relaciona con las formas de distribuci�n de ingresos que enfrentan
los asociados: una relacionada con la actividad de producci�n (forma
asociativa), y otra con la propiedad del capital (forma capitalista).
Barraud-Didier
y Henninger (2009), en esta misma l�nea de an�lisis,
centran su atenci�n en el sector de abastecimiento de cereales, en el cual
sostienen que la relaci�n entre los asociados y la cooperativa se encuentra
particularmente debilitada debido al distanciamiento entre ellos. Dicho sector,
sostienen las autoras, se caracteriza por un crecimiento de la volatilidad de
los precios de las materias primas, por lo que los agricultores suelen buscar
la oferta m�s ventajosa, ya sea a trav�s de diferentes cooperativas, o incluso
de empresas privadas. En este contexto, los dirigentes de las cooperativas
tienen como prioridad la �conservaci�n� de sus socios, lo cual se encuentra
estrechamente ligado a sus resultados econ�micos (Barraud-Didier
y Henninger 2009, 48).
En definitiva, los
cambios observados en los grupos cooperativos ponen en cuesti�n los modelos
tradicionales de gobernanza cooperativa, basados en el incentivo a la
participaci�n �en la gesti�n y a trav�s de las ventas a la cooperativa� de los
productores-propietarios. Esta preocupaci�n por los cambios en la gobernanza
cooperativa se manifiesta especialmente en estudios enfocados en los grandes
grupos cooperativos, mientras que las transformaciones en las peque�as
cooperativas regionales frente al nuevo contexto han recibido una atenci�n
mucho menor.
Gobernanza en organizaciones cooperativas:
entre el mercado y la comunidad
Para
entender los cambios ya mencionados desde una perspectiva macrosocial, podemos
retomar las ideas introducidas por Polanyi (1974). Este autor plantea que, en
la organizaci�n de las actividades econ�micas, los actores adoptan diferentes
mecanismos de integraci�n, los cuales no pueden escindirse de los principios
que regulan la vida social. Los tres mecanismos identificados por Polanyi son
el intercambio, la redistribuci�n y la reciprocidad. En t�rminos generales,
puede decirse que a cada uno de los mecanismos mencionados le corresponde un
tipo de relaciones entre los actores. As�, el intercambio se corresponde con
las relaciones de tipo mercantil, la redistribuci�n con las jer�rquicas, y la
reciprocidad con aquellas basadas en la cooperaci�n y la colaboraci�n.
Los
mecanismos de integraci�n pueden coexistir y combinarse de distintas formas,
dando lugar a estructuras institucionales particulares y espec�ficas en cada
caso. En un determinado periodo, una forma puede predominar y los sistemas
econ�micos pueden ser distinguidos a partir de �sta. A su vez, la articulaci�n
de las formas de integraci�n puede mejorar el funcionamiento de las mismas. De este modo, la sociedad de mercado puede ser
considerada como la sociedad donde la forma mercantil es la dominante, sin
embargo, ello no implica la desaparici�n o ausencia de otras formas de
integraci�n (Polanyi 1974).
En
definitiva, los mecanismos de integraci�n responden a las necesidades que
tienen los actores socioecon�micos de organizar sus actividades, mediando entre
las dos l�gicas que atraviesan a todo sistema econ�mico: la l�gica mercantil y
la l�gica comunitaria, territorial o de identificaci�n, las cuales son a la vez
complementarias y contradictorias (Harvey 2010).
Por
su parte, la noci�n de gobernanza, a veces asimilada a la de gobierno, hace
referencia en t�rminos generales a formas de decisi�n donde �sta no depende de
un �nico �rgano de gobierno (Gianfaldoni et al.
2010). En el �mbito de la firma, la noci�n de gobernanza se refiere, en sentido
amplio, a la estructura y ejercicio de poder en la misma. En otros t�rminos,
�es el medio a trav�s del cual se logra el orden en una relaci�n donde el
conflicto potencial amenaza las oportunidades de beneficios mutuos� (Williamson
1996, en Gianfaldoni et al. 2010, 4). El concepto de
gobernanza muestra, en definitiva, que la creaci�n de valor por parte de la
organizaci�n requiere mecanismos de alineamiento de las conductas de los
distintos actores que la componen.
Charreaux
y Desbri�res (1998) exponen dos grandes visiones en
el an�lisis de la gobernanza. Por un lado, la gobernanza accionarial parte del
conflicto de inter�s entre accionistas y managers. Esta visi�n entiende a la
gobernanza como una forma de maximizar el valor percibido por los due�os de la
empresa, que son los accionistas (shareholders),
por medio de un conjunto de mecanismos de incitaci�n y control. La gobernanza
corresponde as� a un conjunto de mecanismos e incitaciones que permiten
maximizar el valor accionarial, asociado al valor creado por la firma. Desde
este punto de vista, el modelo de empresa anglosaj�n �la sociedad por acciones�
es la forma de gobernanza m�s eficiente, y la fuente de la eficiencia es
principalmente disciplinaria, minimizando los costos de agencia de la firma.
Esta visi�n es tambi�n denominada como restrictiva o negativa (Charreaux 2011).
La
gobernanza partenarial,[v] por
otro lado, parte de la visi�n de la firma compuesta por diferentes grupos de
individuos, cada uno con intereses y objetivos propios. Desde esta perspectiva,
generar formas de cooperaci�n entre estos grupos (stakeholders)
es fundamental para lograr generar valor en la firma. Por ello, entiende que es
prioritario encontrar consensos en la persecuci�n de un proyecto, dando la
posibilidad de obtener una situaci�n satisfactoria para los distintos grupos de
inter�s vinculados a la firma (Charreaux y Desbri�res 1998).
Adem�s,
en la perspectiva partenarial los aspectos
democr�ticos y participativos que caracterizan a las firmas cooperativas adquieren
relevancia para explicar la posibilidad de que estas sean igualmente
eficientes. En s�ntesis, mientras que la primera versi�n del an�lisis de la
gobernanza se centra en los intereses de los shareholders,
la segunda implica reconocer la perspectiva de los distintos stakeholders de la organizaci�n, es decir, del conjunto de
agentes cuya utilidad se ve afectada por las decisiones de la firma (Charreaux y Debri�res 1998; Charreaux 2011). La visi�n partenarial
incorpora entre los elementos relevantes del an�lisis los sistemas de valores y
el v�nculo de los sistemas de gobernanza con las estrategias de la organizaci�n
(Freeman et al. 2010).
Mientras la perspectiva de an�lisis de la gobernanza
da cuenta del marco metodol�gico y conceptual para realizar este an�lisis,
los modelos de gobernanza, por su parte, refieren a
generalizaciones en torno
a las caracter�sticas observadas en las formas de
gobernanza de las organizaciones
En
los trabajos que adoptan esta distinci�n entre gobernanza accionarial y partenarial suele manifestarse una confusi�n entre
perspectivas de an�lisis de la gobernanza y modelos de gobernanza. Mientras la
perspectiva de an�lisis de la gobernanza da cuenta del marco metodol�gico y
conceptual para realizar este an�lisis, los modelos de gobernanza, por su
parte, refieren a generalizaciones en torno a las caracter�sticas observadas en
las formas de gobernanza de las organizaciones (Cot� 2007).
Siguiendo los objetivos
propuestos al inicio del trabajo, nos apoyamos en la visi�n partenarial
de la gobernanza en tanto perspectiva de an�lisis, para dar cuenta de las
distintas estrategias de los grupos cooperativos agr�colas para adaptar sus
modelos de gobernanza a los requerimientos del nuevo contexto. Si bien la
visi�n partenarial contempla al conjunto de actores
implicados en el funcionamiento de la organizaci�n, en este estudio
exploratorio nos centramos en aquellas dimensiones vinculadas a las formas de
involucramiento y participaci�n de los productores asociados. Entonces,
teniendo en cuenta el marco de transformaciones globales en el que se sit�a el
cooperativismo agr�cola se�aladas en el apartado anterior, se analizan los
cambios en los mecanismos de gobernanza de las cooperativas a partir de los dos
casos seleccionados. Nos enfocamos para ello en las siguientes dimensiones:
1.
La estrategia de expansi�n y adaptaci�n de
la cooperativa.
2.
Los valores y principios que detenta la
organizaci�n.
3.
Las formas de participaci�n de los
agricultores miembros.
�
El cooperativismo agr�cola en el sur de
Francia: dos casos de estudio
Estrategias
de expansi�n y adaptaci�n al actual contexto agroalimentario
El
grupo Arterris nace en 2008 a partir de la fusi�n de tres cooperativas
agr�colas regionales: La Toulousaine des C�r�ales, Audecoop y Le Groupe Coop�ratif Occitan. Desde ese momento se inicia un proceso de
expansi�n que, a partir de fusiones y adquisiciones, lo ubica como uno de los
principales grupos agroalimentarios del sur de Francia.
Asimismo,
el grupo ha ido diversificando sus actividades desde su creaci�n �tanto en
t�rminos de productos como a lo largo de todas las etapas del proceso
productivo�, llevando adelante una acelerada integraci�n tanto vertical como
horizontal.
A
ra�z de los cambios en los h�bitos de consumo en Francia[vi] (Agence Bio 2018, 2019), las cooperativas agr�colas se
enfrentan a un desaf�o que implica destinar mayores recursos en I+D, maquinaria
agr�cola, e incluso publicidad, gastos que pueden ser afrontados m�s f�cilmente
por organizaciones de mayor tama�o (Besanko et al.
2007). En este contexto, deben optar entre especializarse en la elaboraci�n de
materias primas y comercializarlas a grandes grupos, o desarrollar estrategias
de transformaci�n dentro de su propia estructura �especialmente en filiales�
aumentando su participaci�n en diferentes etapas del proceso productivo
(Vargas-Prieto 2014).
Arterris
ha adoptado esta �ltima estrategia, con la que persigue estructurar las
diferentes actividades agr�colas de modo de crear valor agregado y valorizar la
producci�n, con el objetivo de transformarse en un grupo agroalimentario
(Arterris 2015). En este sentido, un responsable regional de Arterris afirmaba:
hoy
en d�a tenemos orientaciones, vamos a intentar la diversificaci�n tanto �hacia
arriba� como �hacia abajo�. �Hacia arriba� quiere decir que el productor [...]
nosotros, vamos a ocuparnos de la transformaci�n y vender a precios del consumidor.
[...] as� tratamos de captar el valor agregado para restituir al m�ximo a
nuestros socios (entrevista a responsable regional de Arterris, enero de 2017).
En t�rminos de
visi�n a largo plazo, se plantea pasar de una gesti�n basada en el territorio a
una gesti�n basada en el sector, que implique reforzar las asociaciones ya
existentes. Para ello consideran imprescindible atender a las demandas del
consumidor.
Sin
embargo, frente a un contexto econ�mico dif�cil, muchos agricultores deciden
vender sus explotaciones y migrar hacia otras actividades. La estrategia que ha
adoptado Arterris le permite responder a este contexto. Esta se basa en la
diversificaci�n de la actividad para disminuir los riesgos, intentando captar
toda la cadena de valor desde la producci�n hasta la venta al consumidor. Desde
su fusi�n, este grupo ha tenido un marcado crecimiento, abarcando mayor
territorio e incrementando el n�mero de asociados, acompa�ado por una mayor
complejidad a nivel administrativo y en t�rminos de gesti�n.
La
integraci�n horizontal, al concentrar la oferta, contribuye a reducir los
costos y aumentar la eficiencia, a la vez que aumenta la competitividad y
permite diversificar las actividades (Filippi y Mauget 2007). Mediante esta estrategia, el grupo ha conseguido
posicionarse en varios de los rubros en los que participa y competir con
empresas y grupos cooperativos de mayor tama�o.
Para
llevar adelante ambas estrategias, ha dividido su actividad en tres polos: el
polo agr�cola �el m�s importante dentro del grupo, conformado por las
actividades de producci�n vegetal, producci�n y nutrici�n animal, suministros y
servicios agr�colas e innovaci�n�, el polo agroalimentario, y el polo
distribuci�n.
Sin
embargo, la diversificaci�n no es valorada de la misma manera por todos los
asociados. En particular, es resistida por miembros que realizan actividades de
mayor rendimiento y menor volatilidad. Uno de los objetivos que se plantean a
largo plazo, en este sentido, es lograr equilibrar las actividades entre la
producci�n vegetal (hoy mayoritaria) y la animal,
aumentando la competitividad en el mercado interno.
En
t�rminos de su integraci�n vertical �estrategia que tiene por objeto generar un
mayor valor agregado mediante la integraci�n de las filiales transformadoras� contin�an
siendo preponderantes las actividades de producci�n, si bien comienzan a
incorporarse, y de forma creciente, las actividades de transformaci�n y
distribuci�n. Sin embargo, a�n no resulta destacable la internacionalizaci�n
del grupo, estrategia que ha tenido un peso relevante en otras organizaciones
de Francia (Koulytchizky y Mauget
2001 y 2002; Filippi y Mauget
2007).
En
un contexto de mercados agroalimentarios globalizados con alta concentraci�n,
la incorporaci�n de agricultores e incremento de la superficie cultivada se
convierte en una de las principales estrategias para ganar competitividad y
adquirir una posici�n de liderazgo en los mercados. En este sentido, miembros
de la direcci�n del grupo mencionan que la principal causa de p�rdida de sus
asociados no est� dada por su captaci�n por parte de otra cooperativa sino por
la urbanizaci�n, dada la valorizaci�n que comienzan a tener los terrenos de
aquellos agricultores que habitan en la periferia de la ciudad.
A su vez, con el
aumento del tama�o de las explotaciones, surgen los problemas operativos: los
silos y fosas de recepci�n �que no se han modificado en 50 a�os� requieren otro
tipo de organizaci�n:
los
silos, la fosa de recepci�n son chicos, no han crecido [...]. Mientras antes
los productores tra�an cuatro toneladas a la fosa, ahora los mismos
agricultores traen veinte toneladas de una vez [por ello] es necesario
anticiparse y organizarse mucho m�s que antes (entrevista a responsable
regional de Arterris, 2017).
El
perfil de los agricultores tambi�n se ha transformado. Hoy existen en mayor
medida personas j�venes al frente de las explotaciones, quienes son m�s
exigentes y menos pacientes. Los agricultores se encuentran en general mejor
capacitados y m�s informados (Filippi y Mauget 2007). No obstante, en ciertas etapas del proceso
productivo, como en la distribuci�n y comercializaci�n, presentan diversas
dificultades financieras y t�cnicas (Colson 1990).
Desde Arterris reconocen esta
situaci�n y dedican esfuerzos para acompa�ar t�cnica, econ�micamente y en
formaci�n en gesti�n a estos agricultores. Describen a su vez como un desaf�o
el poder transmitir a los agricultores una mirada de largo plazo �tanto a nivel
de la cooperativa como del sector en t�rminos globales�, que permita superar el
inter�s solo por la propia producci�n, a la vez de fidelizar una poblaci�n de
agricultores mejor formados y m�s independientes:
Las
nuevas generaciones son mucho m�s exigentes que en el pasado, ya que, de hecho,
est�n en relaciones donde quieren tener siempre las cosas lo m�s r�pido
posible, el mail, las redes sociales (�) mientras que la cooperativa evoluciona
m�s lento (entrevista a responsable regional de Arterris, 2017).
La
Coop�rative R�gionale du Lauragais (CRL), por su parte, representa un caso de
cooperativa en estado puro que se sostiene a lo largo del tiempo.
Cuenta
en la actualidad con alrededor de 800 asociados, y desarrolla su actividad
principal en torno a la colecta de cereales y oleaginosas y la provisi�n de
insumos, en una regi�n donde ambas actividades est�n controladas en gran parte
por cooperativas.
Esta
cooperativa en un contexto de creciente concentraci�n, aumento de la
competencia y mayores exigencias en t�rminos legales y normativos, sobrevive
gracias a la cercan�a con el agricultor, seg�n manifiestan sus dirigentes:
[la
cooperativa] siempre se ha adaptado, la prueba es que aqu� est�, siempre,
porque estamos cerca de los agricultores. Vienen aqu� y se sienten como en su
casa. La puerta est� siempre abierta, el director est� aqu� permanentemente
(entrevista a miembro de la direcci�n CRL, febrero de 2017).
�
La
CRL ha decidido no seguir una estrategia de reagrupamiento, sino sostener una
pol�tica de b�squeda de buenos precios para sus agricultores, lo que se asienta
en la experiencia de su director y en no tener grandes gastos generales, por
ser una peque�a cooperativa. A ello se suma la proximidad y comunicaci�n
directa con sus asociados:
Hace 50 a�os ten�amos
100 socios, hoy tenemos 800, pero es una cooperativa peque�a donde las personas
se sienten en su casa (�) Esa es la ventaja que tenemos. El agricultor es
cercano a nosotros, cuando le habla[1]mos, escucha, sabe de qu� hablamos porque no son los
empleados quienes le explican, es el jefe (entrevista a miembro de la direcci�n
CRL, 2017).
El perfil de los agricultores tambi�n se ha transformado.
Hoy existen en
mayor medida personas j�venes al frente de las
explotaciones,
quienes son m�s exigentes y menos pacientes. Los agricultores
se encuentran
�en general
mejor capacitados y m�s informados.
Las
principales dificultades que mencionan, al igual que en el caso de Arterris, se
relacionan con la necesidad de contar con mayores extensiones de tierra para
poder tener una explotaci�n viable en t�rminos eco[1]n�micos. Por otro
lado, la evoluci�n de las normas, y la consecuente necesidad de contratar m�s
empleados para cumplimentar las exigencias legales, implican una constante
adaptaci�n y aprendizaje
Este
�ltimo punto es reconocido como uno de los principales desaf�os de las
cooperativas �en particular las peque�as�, las cuales deben recurrir a
importantes inversiones para lograr el cumplimiento de este incremento de
normativas (Koulytchizky y Mauget
2001). Desde la CRL reconocen las dificultades que esta situaci�n representa en
t�rminos de tiempo de trabajo y personal que necesitan dedicar espec�ficamente
a esta funci�n, el cual no puede desempe�arse en otras tareas.
Como
parte de su estrategia de adaptaci�n al contexto, mencionan como una
posibilidad comenzar a seleccionar los agricultores que deseen asociarse, con
el objeto de sostener parte de sus ventajas como peque�a cooperativa, es decir,
la cercan�a:
Creo
que llega un momento en que hay que seleccionar los socios. No se trata de
convertirse en lo que son las otras [cooperativas] para conservar nuestra
identidad ante los agricultores cercanos a la cooperativa. No se trata de ir a
buscar socios a Bordeaux o a Marsella, eso no sirve
para nada. Nosotros no trabajamos de la misma forma con la gente que tiene
vi�edos, con los que producen trigo, con los que hacen arroz, con los
ganaderos, etc. No se trata de implicarse en todo, est� demasiado diversificado
porque hay rubros que ganan dinero y hay rubros que pierden (entrevista a
miembro de la direcci�n CRL, 2017).
Esta
declaraci�n muestra una situaci�n muy diferente a la que atraviesan gran parte
de las peque�as cooperativas agr�colas en Francia, es decir, la disminuci�n de
sus asociados junto a su concentraci�n en grupos cooperativos. La CRL da cuenta
de una situaci�n particular: ha podido combinar una estrategia de negocios
satisfactoria para sus socios, al mismo tiempo que ha mantenido ciertas
caracter�sticas diferenciales como la cercan�a. Ello le ha permitido sostenerse
e incluso crecer en el tiempo.
�
Valores y principios que detenta la organizaci�n: desaf�os y
tensiones
�
Como
mencionan diversos autores (C�t� 2009; IFA 2006; Koulytchizky y Mauget 2003;
Forestier y Mauget 2000), las l�gicas y principios
que rigen a las cooperativas y a los grupos cooperativos tambi�n se modifican,
a la par de los procesos de transformaci�n que siguen estas organizaciones.
Las
l�gicas capitalista y comunitaria o cooperativa entran en un juego de
tensiones, en donde el accionar de los directivos determina en gran medida que
prime o no una de ellas. Esto depende, en definitiva, de si la cooperativa se
apoya sobre verdaderos v�nculos comunitarios o territoriales. Si esta se
transforma en una organizaci�n de productores que no se reconocen entre s�, es
decir, donde la comunidad se encuentra �desintegrada�, la l�gica del capital
tender� a imponerse y, por lo tanto, las organizaciones cooperativas actuar�n
m�s como una empresa capitalista que como una organizaci�n basada en la
democracia y la solidaridad.
Arterris
destaca desde su sitio web los valores que sostienen a la organizaci�n.
Mencionan la transparencia, en tanto respeto a las reglas de funcionamiento
establecidas, y a la toma de decisiones en el marco de un dispositivo de
gobernanza estructurado, pero abierto al cambio. En segundo t�rmino, la equidad
y solidaridad, lo cual incluye la repartici�n justa del valor creado por los
socios y los empleados. Asimismo, refieren a la �tica como el respeto a la
libertad de asociaci�n, el derecho de negociaci�n colectiva, y el compromiso de
luchar contra toda forma de discriminaci�n en materia de empleo. Se suman a
ellos la responsabilidad en t�rminos ambientales y sociales, la integridad de
cada miembro dirigente del grupo y, finalmente, el compromiso rec�proco con los
asociados en la persecuci�n de los valores mencionados anteriormente (Arterris
2015).
Como
lo reconocen Koulytchizky y Mauget
(2003, 19), las cooperativas hoy hablan m�s de finalidad y valores cooperativos
que de principios. A su vez, en t�rminos de valores, refieren a la equidad m�s
que a la igualdad, a la transparencia y a la solidaridad selectiva (j�venes,
agricultores en dificultad). Los principios cl�sicos del cooperativismo �como
el de democracia cooperativa y ayuda mutua� son resignificados y adaptados a la
nueva realidad que enfrentan estos grupos cooperativos. La doble exclusividad, en
particular, deja de tener vigencia en este contexto, en el cual los
agricultores comercializan libremente sus producciones con quienes ofrecen el
mejor precio.
M�s
all� de estas declaraciones, dirigentes de este grupo reconocen las
caracter�sticas del modelo econ�mico en el cual est�n insertos, y a partir de
ello, trabajan con los agricultores en el cambio de pr�cticas y modos de
funcionamiento, mostrando las ventajas y dificultades de las distintas opciones
posibles. �Lo que importa es que la explotaci�n sea viable, no importa c�mo�,
es decir, sin importar si prima una mirada que promueva exclusivamente
pr�cticas y valores capitalistas o que, por el contrario, �sta se identifique
mayormente con los principios cooperativos; el �nico objetivo es que el productor
obtenga resultados. Y en este contexto, la l�gica capitalista en general es la
que consideran como la m�s adecuada.
La
CRL, por su parte, sostiene una adaptaci�n al entorno en cercan�a con sus
productores. Defiende los valores del cooperativismo, pero con una direcci�n
f�rrea que es la que determina el rumbo de la cooperativa. La contraposici�n de
l�gicas se dirime en el equipo directivo, con una fuerte estrategia de precios
que les permite competir con empresas privadas y grandes grupos cooperativos.
Nilsson
y Hendrikse (2009), reconociendo la dualidad de
l�gicas que operan en las cooperativas, afirman que el �xito de dicho modelo
estar� dado por la capacidad de encontrar un equilibrio entre ellas. Si
prevalece la l�gica empresarial, habr� riesgo de que los miembros se impliquen
cada vez menos y pierdan su confianza en la cooperativa. Con ello, tender�n a
disminuir sus transacciones e inversiones en dicha organizaci�n, as� como su
compromiso con su funcionamiento. Del mismo modo, si prevalece la l�gica
cooperativa, �sta tendr� el riesgo de perder competitividad. Estos dos modos de
interacci�n (en tanto �comunidad� y �empresa�, seg�n estos autores), a menudo
entran en conflicto: en el caso de las cooperativas, las organizaciones
dominadas por un principio de comunidad que tienen �xito tienden a crecer, por
lo que cada vez adquieren m�s atributos de empresa capitalista.
En
un estudio realizado por estos autores en una de las mayores cooperativas
agr�colas suecas, muestran que sus miembros exigen los mejores precios posibles
de su cooperativa, es decir, un atributo asociado a su calidad de empresa
comercial. Por otro lado, tambi�n quieren que la cooperativa sea peque�a y
personal, exigencia vinculada al desarrollo de lazos cooperativos (Nilsson y Hendrikse 2009).
Esta
contradicci�n de l�gicas se observa en el caso de la CRL: los miembros valoran
tanto la pol�tica comercial de la cooperativa (los buenos precios a los que
acceden a trav�s de ella), como ciertas condiciones de cercan�a y trato
personal. Ambas caracter�sticas son las que le permiten mantener el n�mero de
asociados, e incluso incrementarlo en el tiempo. Sin embargo, ello se sostiene
a partir de una direcci�n centralizada y permanente en el tiempo, lo que entra
en contradicci�n con la apertura a la participaci�n y democracia cooperativa.
Formas de participaci�n de los agricultores miembros:
v�nculos y gobierno
La
participaci�n de los asociados en las cooperativas se refleja, en primer lugar,
en las instancias democr�ticas de gobierno que �stas proponen: las asambleas
generales en primer t�rmino, a lo que se suman las asambleas de secci�n en el
caso del grupo cooperativo.
En el caso de
Arterris, el gobierno se asienta sobre dos tipos de asambleas: las Asambleas de
Secci�n (doce en total), donde pueden participar todos los asociados, y donde
se eligen los delegados que los representan en la Asamblea General. En esta
�ltima, se eligen los miembros del Consejo de Administraci�n, los cuales a su
vez eligen al presidente y los presidentes delegados, y se encargan de reclutar
y controlar al director general.
Cuadro 1. Gobierno de Arterris
Elaboraci�n
propia a partir de Arterris 2017 y arterris.fr/le-groupe/gouvernance/
Con
respecto a la participaci�n de los miembros en estas instancias, en las
Asambleas Generales los productores que asisten son habitualmente los mismos:
en la regi�n de Lauragais, por ejemplo, de 900 asociados participan
regularmente en la Asamblea de Secci�n alrededor de 1960. Algunos de ellos,
aducen tener la impresi�n de que no van a modificar ninguna de las decisiones
con su participaci�n: al resultar una estructura tan grande y compleja, no
sienten que su opini�n tenga relevancia.
Esta
percepci�n coincide con lo relevado por �sterberg y
Nilsson (2009), quienes muestran que la percepci�n de la utilidad de su
participaci�n en el gobierno de la cooperativa es una variable determinante en
la fidelidad del asociado o su confianza en la cooperativa, lo que determina a
su vez su participaci�n e implicaci�n en las decisiones que se toman. Del mismo
modo, Forestier y Mauget (2001) describen el
distanciamiento de los espacios de toma de decisiones, la complejidad y la
confusi�n como efectos negativos de los grandes grupos cooperativos.
Arterris,
sin embargo, ha logrado que m�s de la mitad de sus socios tengan una tasa de
fidelidad del 100% con la cooperativa, es decir, que vendan la totalidad de su
producci�n a la misma. En la regi�n de Lauragais, los asociados con esa tasa de
fidelidad llegan al 80%.
La
estrategia de este grupo para lograr la fidelizaci�n de sus miembros coincide
con las formas planteadas por Barraud-Didier y Henninger (2009): el desarrollo de una pol�tica de
recompensa (en forma de prima a la fidelidad), y la transparencia de la
informaci�n acerca de la estrategia de la cooperativa por medio de sus
plataformas digitales y comunicaci�n en las Asambleas Generales, entre otras.
Los
productores participan, en general, en varias cooperativas al mismo tiempo, y
deciden su involucramiento en cada momento de acuerdo a
los beneficios que obtengan. La competencia entre �stas y con los comerciantes
privados suele darse por los precios, y dicho valor es el que determina la
movilidad del agricultor.
Por
otra parte, al devenir una organizaci�n con m�ltiples actividades, la
informaci�n de todas ellas resulta ser demasiado amplia y compleja para cada
uno de sus miembros. Sienten entonces un efecto de distanciamiento, que se
traduce en menor involucramiento y colaboraci�n en las actividades de la
cooperativa (Forestier y Mauget 2001). Por este
motivo, la comunicaci�n se torna central para mantener la confianza e
implicaci�n en la cooperativa.
Para
Arterris, ha resultado importante la estrategia de comunicaci�n por medio de
plataformas virtuales. Con los empleados de la cooperativa, el intercambio se
realiza por medio de mensajes de texto y un sitio intranet. Con los
agricultores, la principal v�a de comunicaci�n es a trav�s del t�cnico, adem�s
de los boletines mensuales para las comunicaciones m�s importantes.
Muchos
de los productores, sin embargo, destacan que la comunicaci�n no es suficiente,
en particular la referida a su propia actividad. Mencionan que las
informaciones que llegan son confusas (debido a la multiplicidad de rubros de
los asociados), y deben recurrir al t�cnico para conocer el estado de la
actividad y los precios.
Sin
embargo, esta demanda de informaci�n se centra exclusivamente en la propia
actividad, y en la necesidad de estar al tanto de los movimientos del mercado
para comprar y vender al mejor precio. La situaci�n de las actividades que
forman parte del grupo diferentes a la propia, no es
un tema prioritario ni relevante para gran parte de los asociados.
El
gobierno de la CRL, por su parte, se asienta en una Asamblea General anual,
donde se renuevan las autoridades, se presentan los resultados y se discuten
cuestiones relativas a las explotaciones y al negocio en general. Sin embargo,
el gobierno de la cooperativa se asemeja al de una empresa familiar, donde los
distintos lugares de decisi�n son ocupados por los miembros de una misma
familia, y el director general posee amplia libertad para decidir y llevar
adelante la estrategia de negocios.
El
responsable de la estrategia de la cooperativa, bajo el control del Consejo de
Administraci�n, es el director; es quien tiene todo el poder. De compra, de
venta (...) Es el director quien gobierna, quien instala un local comercial,
(�) quien realiza las inversiones con la aprobaci�n del Consejo de Administraci�n
(entrevista a miembro de la direcci�n CRL, 2017).
Los
miembros del Consejo de Administraci�n, por su parte, se dividen por regiones
(norte, sur, etc.) con la intenci�n de estar cerca del asociado, y tener un
mejor conocimiento de los cultivos propios de cada zona.
La
cercan�a con el agricultor para esta cooperativa resulta una ventaja
diferencial frente a otras cooperativas de mayor tama�o, tanto por sus t�cnicos
como por quienes ocupan los puestos administrativos y directivos.
Seg�n
sostienen desde la CRL, esta caracter�stica permite que la cantidad de socios
aumente a�o a a�o, y que aproximadamente la mitad de ellos sostenga una
fidelidad del 100% con la cooperativa. Sin embargo, reconocen que el n�mero de
agricultores que adhiere a m�s de una cooperativa tambi�n crece, lo cual
calculan en un 60% de los asociados. Los nuevos socios, por su parte, provienen
principalmente de las grandes cooperativas o grupos cooperativos, atra�dos por
la cercan�a que la CRL ofrece: al funcionar como una �familia�, el asociado de
esta cooperativa se siente parte, y no solo un n�mero.
Los dirigentes
tienen un rol fundamental en esta estrategia de fidelizaci�n (Barraud-Didier y Henninger 2009),
por medio del contacto directo permanente con los asociados, lo mismo que los
t�cnicos.
Cuadro 2. S�ntesis de dimensiones y resultados
Elaboraci�n
propia.
La
participaci�n en las Asambleas Generales es muy importante. La cooperativa se
convierte en este momento en un lugar de encuentro entre los agricultores de la
zona, quienes reconocen all� un espacio que trasciende su propio objetivo.
Tambi�n contribuye
a esta percepci�n la presencia de canales de comunicaci�n directos al interior
de la cooperativa: cualquier agricultor que desee hablar con el director o
cualquier otro miembro directivo, se acerca a las oficinas de la cooperativa y
es recibido. El resto de las comunicaciones suelen realizarse a trav�s del
t�cnico. El trato directo, como ya fue mencionado, se transforma en una de sus
principales ventajas diferenciales, y contribuye a sostener la relaci�n de
proximidad entre el socio y la cooperativa.
Reflexiones finales
La
globalizaci�n, las transformaciones en los sistemas agroalimentarios y las
crecientes necesidades de los propios agricultores imponen un complejo
escenario a las cooperativas agr�colas. Este contexto conduce a
transformaciones en las formas organizativas, en las actividades, en las
estrategias y en los alcances territoriales y econ�micos de su acci�n, mientras
que la adopci�n de formas de gobernanza propias de la empresa capitalista
aparece como una necesidad insoslayable para su supervivencia. Las visiones
convencionales de la gobernanza �puramente centradas en los mecanismos
disciplinarios e incitativos� ofrecen una justificaci�n te�rica a su supuesta
superioridad.
Las
dos cooperativas analizadas ilustran la multiplicidad de modos en los que las
cooperativas agr�colas adaptan su gobernanza y estrategias al nuevo contexto.
En
el primer caso �el Grupo Arterris� la cooperativa adopta un modelo m�s pr�ximo
al de la empresa capitalista, con incorporaci�n de filiales, b�squeda de nuevos
mercados, y expansi�n en nuevas actividades productivas, con una l�gica
claramente orientada a mejorar la inserci�n productiva en las cadenas de valor
agroalimentarias. La fidelidad de los asociados es un elemento central en el
desempe�o de la cooperativa, y esta se consigue fundamentalmente a partir de
una pol�tica de recompensa.
En
el segundo caso �la CRL� prima la l�gica del territorio y la proximidad. La
gesti�n, si bien se moderniza para hacer frente a los nuevos requisitos del
mercado y de los productores, sigue bas�ndose en un modelo familiar. La
cercan�a con el asociado es la principal ventaja diferencial, y el objetivo de
crecimiento de la cooperativa est� supeditado a poder mantener esta forma de
proximidad.
M�s
all� de estos contrastes, podemos reconocer algunos elementos comunes. En ambos
casos la fidelidad de los socios sigue siendo un aspecto central del �xito de
la cooperativa. Adem�s, aunque a veces transformados, los valores cooperativos
y alguna forma de proximidad (por ejemplo, mediante mecanismos de comunicaci�n),
siguen siendo un aspecto relevante para la identificaci�n de los productores
con la cooperativa, y, en definitiva, para obtener su fidelidad.
Se
aprecia una tensi�n entre el logro de la eficiencia en tanto empresas operadas
colectivamente, y el fomento de la participaci�n, la democracia y la
solidaridad en tanto cooperativas. Ambas cooperativas demuestran �aunque con
distinto grado y tipo de involucramiento de los productores en la gesti�n
interna de la cooperativa� una mayor valoraci�n del primer objetivo, lo cual se
convierte en variable determinante a la hora de sostener a los asociados.
Finalmente,
si bien se trata de dos experiencias que representan distintos modos de
organizaci�n y gesti�n en el mundo cooperativo agr�cola, ciertas problem�ticas,
desaf�os y tensiones compartidas permiten reflexionar acerca de los posibles
modos en que las organizaciones cooperativas enfrentan y responden a un
contexto cambiante e incierto.
�
Referencias
Agence
Bio. 2019. Barom�tre
2018 de consommation et de perception
des produits biologiques en
France. https://bit.ly/3moi2Ll
________ 2017. Barom�tre de consommation et de perception des
produits biologiques en
France - 15�me �dition.
https://bit.ly/2JkNBY3
Agreste.
2011. �Recensement 2010, premi�res
tendances�. Agreste Primeur
266.
Arterris.
2017. Repport annuel 2016-17. https://bit.ly/37kOtEg
________
2015. Projet d�entreprise
Arterris. Vision et ambition
2025.
https://bit.ly/36lUPnD
Barraud-Didier
V. y M. C. Henninger. 2009. �Les d�terminants
de la fid�lit� des adh�rents
de coop�ratives agricoles�.
Recma
314: 47-62.
B�lis-Bergouignan,
M. C., N. Corade, F. Couret y J. O. Pesme. 2007. �Le vignoble aquitain, entre atomicit� et concentration�. Cahiers de Recherche du CEREBEM 2007 (112-07): 3-29.
Besanko,
D., D. Dranove, M. Shanley
y S. Schaefer. 2015. Economics of Strategy,
sexta edici�n. John Wiley & Sons.
Bisault
L. 2013. �Des coop�ratives plus grandes qu�on ne l�imaginait�.
Recma
330: 108115.
Chambres
d�Agriculture de Midi-Pyr�n�es.
2014. L�agriculture de Midi-Pyr�n�es.� ���������� https://bit.ly/37eJDs2
Chambres
d�Agriculture Occitanie.
2020. Agris�copie
5. https://bit.ly/3mlbkWw
Charreaux,
G. 2011. Quelle th�orie pour la gouvernance? De la gouvernance actionnariale � la gouvernance cognitive et comportementale
(Cahier du FARGO). Universit� de Bourgogne.
Charreaux,
G. y P. Desbri�res. 1998. �Gouvernance
des entreprises: valeur partenariale contre valeur actionnariale�. Finance Contr�le Strat�gie 1 (2): 57-88.
Chomel,
C., F. Declerck, M. Filippi,
O. Frey y R. Mauget. 2013. Les coop�ratives agricoles: Identit�, gouvernance et strat�gies. Francia: �ditions Larcier.
Colson, F. 1990. �Difficult�s
financi�res et viabilit�
des exploitations agricoles�.
�conomie Rurale 198: 35.
Coop
de France. 2016. La coop�ration agricole et agroalimentaire 2015.
Observatoire �conomique
COOP de France.
C�t�,
D. 2009. �Le mode d�organisation
coop�rative au XIXe si�cle: un nouveau paradigme coop�ratif face � la crise identitaire�. Projectics/Proy�ctica/Projectique 2: 61-84.
______ 2007. �Fondements
d�un nouveau paradigme coop�ratif: quelles incitations pour les acteurs cl�s?� Recma 305: 72-91.
Deneux,
M., J. Bizet y B. Dussaut. 1999. �L�avenir
du secteur agro-alimentaire�.
Rapport fait au nom de la commission
des Affaires Economiques et du Plan
83.
Deroy,
X. y M. Th�not. 2015. �L��volution
des logiques coop�rative et
de march� dans les coop�ratives
agricoles fran�aises. Le
cas de Champagne C�r�ales�. Revue Fran�aise de Gestion 250: 31-47.
Draperi,
J. F. 2007. Comprendre l��conomie sociale. Fondements et enjeux.
Par�s: Dunod.
Filippi,
M., O. Frey, P. Triboulet y J. Vivensang.
2006. Bilan des lois de 1991
et 1992 et gouvernance des groupes
coop�ratifs [rapport
final]. Minist�re de l�Agriculture
et de la P�che.
Filippi,
M. y R. Mauget. 2007. �Les mutations
et les perspectives de d�veloppement
des coop�ratives agricoles
en France�. Eurostat, Collection
Dynamique des March�s
175.
______ 2000. �De la coop�rative
au groupe coop�ratif agro-alimentaire, 1ere
partie: de la valeur
pour l�usager � la valeur pour l�actionnaire?�
Recma
278: 1-15.
______ 2001. �De la coop�rative
au groupe agro-alimentaire, 2e partie: quelle gouvernance?� Recma
279: 60-70.
Freeman, R. E., J. S. Harrison, A. C. Wicks, B. L. Parmar y S. De Colle.
2010. Stakeholder theory: The state
of the art.
Cambridge: Cambridge University Press.
Fulton, M. y B. Hueth.
2009. �Cooperative conversions, failures
and restructurations�. Journal of Cooperatives 23: i-xi.
Gianfaldoni,
P., N. Richez-Battesti, J. R. Alcaras,
J. N. Ory, N. Dompnier, F.
Rousseau, M. Jaeger, E. Gurtner y L. Ducau. 2010. La gouvernance partenariale des banques coop�ratives fran�aises.
Universit� De La M�diterran�e
/ Universit� d�Avignon.
Harvey,
D. 2010. Le nouvel imp�rialisme.
Par�s: Prairies Ordinaires.
IFA. 2004. Coop�ratives et mutuelles: un gouvernement d�entreprise original. Institut Fran�ais des Administrateurs.
INSEE.
2019. Tableaux de l��conomie fran�aise.
https://bit.ly/3fLY22R
Koulytchizky,
S. y R. Mauget. 2003. �Le d�veloppement
des groupes coop�ratifs agricoles depuis un demi-si�cle. A la recherche d�un nouveau paradigme�.
Recma
287: 14-40.
______
2002. Le d�veloppement des groupes
coop�ratifs agricoles depuis un demi-si�cle 69,
octubre.
______
2001. �Mutations et valeurs
dans les groupes coop�ratifs�. En Holdings coop�ratifs:
evolution ou transformation d�finitive?, coordinado por D. C�t�, 77-102. Bruselas: De Boeck Universit�.
Latouille,
N., K. Latouche y S. Rousseli�re.
2014. �Internationalisation des coop�ratives
agricoles fran�aises�. Working Papers
SMART-LERECO 14-05. INRA.
Lesieur,
C. 2012. �Les statistiques de la coop�ration
agroalimentaire: un �tat
des lieux en 2010�. Presentado en el Coloquio
Internacional: Diversit� et durabilit�
des mod�les agricoles coop�ratifs dans un contexte de crises de la mondialisation.
Par�s, 6 y 7 de noviembre.
Marradi,
A, N. Archenti y J. Piovani.
2018. Metodolog�a de las ciencias sociales.
Buenos Aires: Siglo XXI.
Nilsson, J., y G. Hendrikse.
2009. Human interaction in co-operative
Organizations about Gemeinschaft and Gesellschaft. Conf�rence
EMNET.
Nilsson, J., G. Svendsen
y G. Svendsen. 2012. �Are large
and complex agricultural
cooperatives losing their
social capital?� Agribusiness
28 (2): 187-204.
�sterberg,
P. y J. Nilsson. 2009. �Members� perception
of their participation in the governance of cooperatives: the key to
trust and commitment in agricultural
cooperatives�. Agribusiness
25 (2): 181-197.
Polanyi, K. 1974. �El sistema econ�mico
como proceso institucionalizado�. Antropolog�a y econom�a, editado
por M. Godelier, 155-178. Barcelona:
Anagrama.
Sa�sset,
L. A. 2016. �Les trois dimensions
de la gouvernance coop�rative
agricole�. Recma
1 (339).
Spear,
R. 2001. �Globalisation et strat�gies
des coop�ratives�. En Holdings coop�ratifs:
evolution ou transformation d�finitive?, coordinado por D. C�t�: 115-138. Bruselas: De Boeck
Universit�.
Theriault,
J. Y. 1997. �Les figures changeantes de la communaut� des soci�taires Desjardins�. En Desjardins,
une entreprise et un mouvement,
coordinado por B. L�vesque,
135152. Qu�bec: Presses de l�Universit� du Qu�bec.
Valdaliso,
J. M. y S. L�pez. 2011. Historia econ�mica de la empresa.
Barcelona: Cr�tica.
Vargas-Prieto,
A. 2014. �La crisis de identidad de las cooperativas agrarias en Francia�. Cooperativismo
y Desarrollo 22 (105).
Notas